MODELOS DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING

PARA LAS MICROS, PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS

DAVID BLANC FLEISMAN*

INTRODUCCIÓN

Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.

En algunos sectores industriales se podrán obtener altos rendimientos,mientras que en otros sólo rendimientos aceptables.

1.1 LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS¹

La estrategia de liderazgo de costos, requiere:

• La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes, en forma eficiente (ver gráfica de economías de escala en plantas de tamaño diferente)

• Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver gráfica de la curva de la experiencia)

• Rígidos controles de costos y gastos indirectos

• La minimización de costos en I & D, servicios, fuerza de ventas y publicidad.

• El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de productos)

• Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología

• La colocación de precios bajos, para obtener ripidamente una alta participación de mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) (ver gráfica de política y estrategia de precio de penetración)

Una alta participación de mercados, permite economías de escala que consiguen bajar más los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posición de bajo costo y alta participación de mercado, proporciona elevadas utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en costos. Sólo las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia.

Los costos más bajos:

• Implican que existirán rendimientos aún después de que los competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia.
  
  

• Defienden contra clientes poderosos, ya que éstos sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia.
  

• Defienden contra los proveedores poderosos, dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos
  

• Como consecuencia de las economías de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores
  

• Defienden contra los productos sustitutos
  
  "Cualquier negociación, sólo continuará para erosionar las utilidades, hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas" 
  
  "Los competidores menos eficientes, serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas"
  
  

LAS 3 ESTRATEGIAS DE GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER... 1. La estratégia de liderazgo en costos

Los riesgos de esta estrategia son, que:

• Los cambios tecnológicos, anulen las venta jas obtenidas por la curva de la experiencia.
  

• El aprendizaje fácil y rápido, para los seguidores o recién llegados al sector, que tienen capacidad de inversión.
  

• La entropia en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el mercado, en las variables del marketing mix.
  
  

• La inflación de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y ésta, no compense la mejor "imagen de marca" de los competidores.

1.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN ²

El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial.

Algunas formas de diferenciar son a través de:

• Diseño de producto.

• Imagen de marca.

• Avance tecnológico.

• Apariencia exterior.

• Servicio de postventa.

• Cadenas de distribuidores.

La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una alta participación en el mercado.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas: 


     El carácter único:

•  Implica una defensa contra los competidores, tanto actuales como potenciales, por la lealtad de los consumidores a la marca y la menor sensibilidad al precio
  

• Produce márgenes más elevados para tratar con el poder de los proveedores
  

• Mitiga el poder del cliente, ya que carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio
  

• Brinda lealtad del cliente que es una barrera frente a los productos sustitutos
  

Esta estrategia requiere para su creación, de actividades comerciales, costosas (comunicación, empaque, canales de distribución), que son incompatibles con una buena posición de costos.

LAS ESTRATEGIAS DE GENERICAS DE MICHAEL PORTER 2. La  estrategias de diferenciación

LAS ESTRATEGIAS DE GENERICAS DE MICHAEL PORTER 3. La  estrategias de enfoque o alta segmentación

Los riesgos de esta estrategia son, que:

• El diferencial de costos, entre el lider en costos y las empresas diferenciadas, resulte demasiado elevado para retener la lealtad a la marca
  
  

• Decaiga en los clientes la necesidad por el factor diferenciante.
  
  

• Las imitaciones limiten la diferenciación percibida

"Una empresa puede lograr diferenciación, pero ésta sólo soportará, hasta cierto límite un diferencial de precio" (umbral máximo)


1.3. LA ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN³

Se enfoca en las necesidades de 1 segmento de mercado, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los competidores que compiten de forma más general.

Esta estrategia consigue:

• Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero unicamente respecto al segmento elegido.
  

• Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.
  

• A veces, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

"Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas".


2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Para Philip Kotler, existen 3 tipos de oportunidades de crecimiento. El análisis de costos y beneficios, permite determinar la estrategia más conveniente para el producto y la marca.

2.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Buscan crecer dentro de los negocios actuales de la empresa.

2.1.1. La Estrategia de Penetración en el Mercado⁴

Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos actuales en los mercados actuales.

2.1.2. La Estrategia de Desarrollo del Mercado⁵

Busca incrementar la participación en el mercado, con los productos actuales en mercados nuevos.

2.1.3. La Estrategia de Desarrollo del Producto⁶

Busca incrementar la participación en el mercado, con productos nuevos en los mercados actuales.

NIVELES DE NUEVOS PRODUCTOS

2.2. LAS 3 ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN⁷

Buscan crecer, sea con estructura propia o por adquisición de empresas, a través de negocios relacionados a los negocios actuales. El principio que las sustenta, es que a veces, las ventas y las utilidades pueden incrementarse dentro de la misma rama industrial.

Las 3 estrategias de integración son:


-  Estrategia de Integración Regresiva (Hacia Atrás o Hacia Arriba)
-  Estrategia de Integración Progresiva (Hacia Adelante o Hacia Abajo)
-  Estrategia de Integración Horizontal


2.3. Las 3 Estrategias de Crecimiento por Diversificación⁸

Buscan crecer, a través de negocios no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa. Se justifican, cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negocios actuales (una combinación de industria atractiva y fortalezas de la empresa).

2.3.1. La Estrategia de Diversificación Concéntrica

Con la misma infraestructura y/o tecnología, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los mismos o a nuevos clientes.

2.3.2. La Estrategia de Diversificación Horizontal.

Con otra infraestructura y/o tecnología a la actual, se desarrollan nuevos productos, dirigidos a los clientes actuales.

2.3.3. La Estrategia de Diversificación Conglomerada (Pura)

Con otra infraestructura y/o tecnología y con otra actividad comercial, diferentes a las actuales, se desarrollan nuevos productos dirigidos a otros clientes.


3. LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las 3 Estrategias Básicas de Desarrollo

La ventaja competitiva se define sobre 2 dimensiones:

• Productividad: ventaja de costos
  

• Poder de mercado: PVP máximo aceptable

El análisis para definir la ventaja defendible es:

1.¿Cuáles son los factores claves de éxito en el producto-mercado?

2.¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación a esos factores?

3. ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa versus los competidores en relación a esos mismos factores?


Así, la empresa podrá:


1. Evaluar la naturaleza de la ventaja, en relación al competidor mejor situado

2. Crear una ventaja competitiva distintiva, defendible, duradera, sostenible, mantenible y no reversible.

3. Intentar neutralizar la ventaja competitiva de la competencia


3.1. LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS⁹

Se apoya en la dimensión productividad, que está ligada a la tecnología, a las economías de escala y a la curva de la experiencia. Las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia.

LAS 3 ESTRATEGIAS DE MARKETING DE JEAN-JACQUES LAMBIN

Implica la vigilancia estrecha de:

• Los gastos operativos.
  

• Las inversiones en productividad que valoran el efecto experiencia.
  

• Las concepciones de productos.
  

• Los gastos de ventas y publicidad.

El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en relación a los competidores.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

• Permite resistir mejor ante los competidores directos en una competencia de precios, y aun así, obtener una mejor utilidad relativa
  

• Los distribuidores fuertes sólo podrán bajar el precio, hasta el competidor alternativo mejor situado (éste último con mayor costo unitario)
  

• Un costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor y es una barrera, de entrada a nuevos competidores y a productos sustitutos.

Los riesgos de esta estrategia son:

• Que los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por las inversiones realizadas y por los beneficios de la curva de la experiencia.
  

• La difusión de la tecnología a bajo costo, entre los recién llegados y los imitadores.
  

• La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el mercado en los productos, por un exceso de atención en los problemas de costos
  

• La inflación relativa de los costos de la empresa, que reduce el diferencial de márgenes necesarios para imponerse frente a la competencia.

Los recursos necesarios para implementar esta, estrategia son:

• Inversiones continuadas.
  

• Competencia técnica elevada.
  

• Vigilancia estrecha de los procesos de fabricación y distribución
  

• Productos estandarizados que faciliten la producción.

LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING DE JEAN- JACQUES LAMBIN 1. Las 3 estratégias básicas de desarrollo

3.2. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN¹⁰

El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas:

• Importantes para el comprador.
  

• Que se diferencien de la competencia.
  

• Someter la demanda a la oferta.

Algunos mecanismos para conseguir la diferenciación son:

• Imagen de marca.
  

• Avance tecnológico reconocido.
  

• Apariencia exterior.
  

• Servicio de posventa.

Esta estrategia sirve como protección contra las 5 fuerzas competitivas:

• Permite resistir mejor a los competidores directos por "no ser sustituible" el producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad al precio y mejorar la rentabilidad (ROI)
  

• La entrada de nuevos competidores será más difícil por la lealtad del cliente 
  

• La mayor rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor.
  

• Las cualidades distintivas y la lealtad, protegen de productos sustitutos.

Esta estrategia, permite colocar un mayor precio, que esti dispuesto a pagar el mercado, asumir los costos adicionales, que implican las cualidades distintivas del producto, lograr una menor sensibilidad del precio, con respecto a la demanda, obtener una mayor rentabilidad que la competencia.

Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participación de mercado.

Los riesgos de esta estrategia son, que:

• El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de diferenciación, se haga demasiado elevado, en relación a los precios de los competidores.
  

• Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se disipen debido a la banalización del mismo.
  

• Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciación.

Los recursos necesarios para implementar esta estrategia son:

• Inversión y habilidad en marketing operativo (publicidad).
  

• Capacidad de analizar y anticipar la evolución de las necesidades del mercado.
  

• La coordinación de I & D con producción y marketing.
  

3.3. LA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN O ENFOQUE O ESPECIALIZACIÓN¹¹

Se concentra en las necesidades de 1 segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Busca satisfacer las necesidades del segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado.

Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido.

Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial.

Los riesgos de esta estrategia son, que:

• El diferencial de precios, en relación a los productos competidores no especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la ventaja distintiva por los costos o la diferenciación)
  

• Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento y el mercado global, se puedan disipar.
  

• El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis especializados.

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