| |
|
La Identificación
El problema de Identificación, tiene que ver con la predeterminación
de los planes y los objetivos hacia los cuales se tiene que dirigir la actividad. El
problema se presenta cuando no existen tales propósitos adecuadamente racionalizados, e
institucionalizados, o cuando existiéndolos, la organización halla que no tiene cómo
llegar a ellos. La burocracia plantea que los objetivos son obvios, claros, sencillos y
estables, haciéndose evidentes las crisis de identidad en las organizaciones, cuando en
la realidad de las mismas no se dan tales condiciones.
Para el Desarrollo Organizacional; hay mucha gente y creciente
complejidad, con funciones muy diversas; un medio que no permite planificar con facilidad,
ni en corto plazo. Por lo tanto hay imprecisión en la determinación y en las acciones.
La Revitalización
El problema de Revitalización tiene que ver con el tratamiento del
desarrollo y decadencia de las instituciones. La burocracia supone implícitamente que el
futuro será cierto y, por lo menos básicamente similar al pasado.
La verdad es otra, pues se dan muchos cambios en la tecnología, en las
estrategias y en las políticas de gestión y de gobierno, y lo que es más importante, en
los valores y en la filosofía de la sociedad. En términos de la Administración, se
preconiza un cambio sustantivo para la organización del hoy y del mañana: el cambio en
la filosofía del gerente, mucho más trascendente que el simple cambio en las técnicas,
en la tecnología, en los métodos, sistemas, estrategias, políticas y recursos.
OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Los objetivos del Desarrollo Organizacional tienen que ver con el
hombre y su trabajo y se ubican en dos campos: mejorar la efectividad organizacional, y
potenciar las relaciones del factor humano.
Mejorar la Efectividad Organizacional
Esto tiene que ver con la conformación de grupos como unidades
estables para los esfuerzos de cambio, la consolidación de la organización con objetivos
actualizados, la visión estratégica de desarrollo de la organización, y la
introducción de la dirección de objetivos con criterio de integración, en la cual
prevalece la consecución de los objetivos empresariales comprometidos con las
aspiraciones y motivaciones de todos los miembros de la organización.
Potenciar las Relaciones Humanas
Esto implica lo siguiente:
a) El desarrollo de la colaboración en los niveles grupales para el proceso de toma
de decisiones.
b) La tendencia a compartir ampliamente la autoridad y la responsabilidad.
c) El aumento de la efectividad del trabajo en los grupos formados mediante un
adecuado manejo de la vida emocional de quienes conforman el equipo.
d) Ponderar la organización informal, que es la verdadera vivencia que se da en una
empresa y que se constituye en foco de «conflictos» o «no conflictos». Existe la
creencia en los investigadores, que las autoridades que solo manejan la relaciones
formales y estarían careciendo de habilidades para manejar las informales, y por lo tanto
conoce la riqueza de contenido de las relaciones interpersonales, que le da vida y sentido
a la organización.
CONDICIONES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SISTEMATICO
Según Blake y Mouton, a diferencia de los enfoques evolutivos o
revolucionarios, el desarrollo organizacional debe ser sistemático, es decir de acuerdo a
un diseño planeado de conceptos y estrategias, de tácticas y técnicas para transformar
una empresa de la situación en que se presenta, hacia el logro de una situación de
excelencia.
Un objetivo tan profundo y de tan importante significación como es la
excelencia de la compañía es difícil de lograr, pues tal excelencia, es compleja.
Varios requisitos distinguen el cambio que se lleva a cabo por medio de
un desarrollo sistemático, comparado con la forma evolutiva. Estos requisitos se
consignan a continuación, y de acuerdo al grado en que estas condiciones se logren, se
aumenta la probabilidad del éxito:
a) Para cambiar una organización, es necesario cambiar, toda la
organización.
Esto implica conceptualizar la empresa como una masa en movimiento, con
inercia. Es necesario vencer el movimiento de inercia antes de que pueda ocurrir un cambio
en la dirección o velocidad del movimiento de la masa.
Para que el desarrollo de una organización logre pasar de su
situación dada a una operación dirigida y orientada para que dé utilidades y se
involucre a una cultura empresarial en la solución de problemas, tiene que comprometer el
esfuerzo de cada uno de los miembros de la organización. Requiere una masa, movilizar sus
energías y aplicarlas en una forma clara, orientada y ajustada.
Algunos miembros de las empresas sin embargo, tienen tal independencia
que pueden tomarse como un todo en el desarrollo de la organización. En esta forma, el
desarrollo organizacional puede llevarse a cabo en unidades de un sistema total
empresarial.
b) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen conduzcan
el cambio.
Aunque esto parezca una verdad de perogrullo, los directivos deben
dirigir la organización. Los directivos que la dirigen se comparan con los jefes que
pueden autorizar, delegar o aprobar sobre la base de la autoridad y la responsabilidad que
por virtud de su rango, les ha otorgado la organización.
Cuando los jefes se convierten en líderes y se han convencido a sí
mismos de la importancia del cambio, se ha superado la mayor barrera al retardo.
Más aún, cuando los jefes dirigen, se ha movilizado una fuente
primaria de impulso y crecimiento para el desarrollo de la organización.
Cuando los gerentes de niveles medios ven a los líderes, dedicados
activa y personalmente al desarrollo de la organización, se comunica a toda la
organización una actitud positiva hacia el cambio. Esta actitud no puede expresarse en
otra forma. «Ver es creer» es casi lo opuesto de «Haz lo que yo digo, no lo que yo
hago», y la gente sabe bien esto.
c) Para cambiar una organización, el esfuerzo debe hacerlo la misma
organización y en una operación de conjunto.
El cambio no se puede esperar únicamente de un grupo de consultores.
Tampoco se puede delegar a un grupo determinado, comité o staff,
ni a uno u otro órgano de la organización. Hacer tal sería colocar el problema en el
lugar inadecuado. Pero cuando los responsables de los resultados de la organización, se
obligan a sí mismos, profunda y totalmente, se desarrolla un sentido personal de
compromiso para cambiar las condiciones que pueden mejorar aquellos resultados.
Se presenta una situación tal que «pueden ocurrir cosas». Ellos
personalmente se hacen responsables de los resultados y adquieren un conocimiento real de
las necesidades y de los requisitos para el cambio.
Esta circunstancia contribuye aún más a eliminar la resistencia al
cambio. Por el contrario, cuando a las personas a cargo de los resultados de la operación
se les pide que cambien, sin que entiendan qué necesidades deben alterarse y por qué y
si se espera que cambien simplemente por la fe, en lugar de hacerlo por creer en su
necesidad, surgen situaciones de resistencia y de resentimiento.
d) Para cambiar una organización es necesario aplicar formas sistemáticas de
análisis y reflexión con el fin de lograr un modelo de excelencia.
Para crear un modelo de excelencia en una organización, tanto los que
la dirigen, como los que la operan, deben adquirir la competencia y la capacidad de pensar
en función de la lógica empresarial. Con este respecto hay una contradicción en la
cultura administrativa de nuestro medio. La noción simplista es que quienes han
completado una educación y luego han ingresado a los negocios, automática y
fundamentadamente han adquirido la lógica del pensamiento sobre cuyo principio se basan
las operaciones empresariales.
Si no se toma en cuenta ésto, aún en las Facultades de
Administración de Empresas, o de Ciencias Administrativas, es improbable que los
estudiantes aprendan a tener un conocimiento tan profundo y agudo que mueva y guíe las
decisiones empresariales en la sociedad y en la economía. Es aún menos probables que
lleguen a valorarlas.
Con escasas excepciones, estos conocimientos sólo llegan después de
años de experiencia, durante los cuales se han examinado dilemas fundamentales sobre
cómo manejar las fuentes humanas y materiales de la sociedad, y cómo mover la iniciativa
y la innovación tan esenciales en la búsqueda de nuevas y mejores formas para el
desarrollo.
Sin duda la burocratizacion, la aceptación de estándares de
mediocridad, la tolerancia a la ineficiencia de cada día y todo lo
referente a estos asuntos, probablemente puedan enseñar a los gerentes del mañana lo
realmente opuesto de lo que necesitan entender para crear una excelencia 0genuina y tener
una capacidad de competencia en la organización.
La estrategia de enfoque en la evaluación de cualquier actividad
empresarial, consiste en Primero, definir claramente las condiciones que
pueden identificarse adecuadamente como excelentes; Segundo, definir la
situación tal como existe, en términos claros y dinámicos, e incluir en ella el
análisis de causa y efecto, y Tercero, comparar, evaluar, e identificar
analogías y diferencias entre la excelencia y lo que ahora existe.
e) Para cambiar una organización es necesario ver, entender, y comprometer a sus
miembros en el cambio de todas aquellas actividades que no son en la actualidad, lo que
deberían ser.
Esto quiere decir que se debe atender cada detalle, cada escondrijo y
grieta de la actividad empresarial. Debe removerse cada pieza, poner en tela de juicio
cada compromiso. No se da por aceptada ninguna forma de dirigir la organización. Nada es
irrevisable.
¿Por qué es esto tan importante? ¿Por qué no se da por aceptada
cualquier situación de status quo? ¿Por qué no se dejan tranquilas aquellas cosas que
parecen funcionar normalmente? Porque quienes se han dedicado al desarrollo
sistemático, repetidamente, observan que las formas de actuar más aceptadas, a la luz de
un examen objetivo con frecuencia son las menos aceptadas cuando se analizan bajo el
criterio de excelencia.
El hecho de que algo parezca bien, o se crea correcto, no es una prueba
suficiente para que sea correcto. La prueba de esta afirmación se encuentra en el
desafío deliberado y el análisis de si lo que se está haciendo debe hacerse y si se
está haciendo en la mejor forma posible. Solamente cuando a estas preguntas se les ha
dado una respuesta afirmativa hay una justificación para repetir mañana las acciones que
se iniciaron ayer.
Con frecuencia encontramos que muchas de las rutinas se han convertido
en rituales de la organización. Los rituales pueden rechazarse en lugar de estos,
efectuar acciones correctas, pero unicamente después de llevar a cabo un análisis de
excelencia. Hay que revisar el status quo, detener la satisfacción y obviar lo que
posteriormente puede llegar a ser una crisis de satisfacción.
f) Para cambiar una organización, es necesario que quienes la dirigen estudien su
situación en términos específicos y operacionales, tales como las actividades de
mercadeo, fabricación, investigación y desarrollo, en el área de la administración de
las finanzas y el personal, así como de la dirección y la revisión de las metas
empresariales.
Pueden ser necesarios y con frecuencia lo son, algunos argumentos
filosóficos y abstracciones conceptuales como una etapa hacia el cambio. Pero ellos no
son nunca suficientes. Hablar de un concepto es bien diferente de lograr que ese concepto
se transforme en la realidad de la acción. El cambio se logra solamente cuando lo
que se está haciendo hoy es diferente de lo que se estaba haciendo ayer.
De otro lado, una acción sin conceptos que la guíen, es poco menos
que ensayo y error, y, en este sentido, es entonces esencial recompensar la posesión de
conceptos válidos y claros. Pero unos conceptos sin acción son, más o menos, un juego
intelectual. Por invisible que sea, cada acción humana se basa en un concepto. La meta
para el desarrollo organizacional es examinar la acción para identificar y valuar el
concepto sobre el cual se basa dicha acción.
Luego los conceptos sanos pueden reforzarse y los que no lo son deben
reemplazarse. El comportamiento de una compañía en tal forma que logre los patrones de
excelencia es, por tanto, o debe ser, una de las actividades intelectualmente más
exigentes de la sociedad.
En concreto, los líderes ejecutivos deben estudiar lo que realmente
hacen, con y entre ellos mismos y los miembros de la organización en los niveles
gerenciales deben estudiar, en términos específicos, qué hacen y dejan de hacer en
contraste con los criterios de lo que debería hacerse.
El desarrollo organizacional, por tanto, abarca las actividades y
acciones de las personas que dirigen y manejan la organización.
g) Para cambiar una organización, es necesario proceder en una forma ordenada y
por etapas
Una organización es tan compleja que todos los aspectos no pueden ser
investigados, evaluados y cambiados simultáneamente. El tratar de hacerlo así,
produciría una confusión explosiva. Con un enfoque de paso por paso, todas sus
actividades pueden someterse y controlarse en una forma deliberada, ordenada, acumulada y
por etapas.
La Primera etapa es concoer la dinamica del comportamiento, lo que
ofrece las bases para otras más avanzadas del aprendizaje de la lógica empresarial y las
habilidades en la administración de las empresas. Estas a su vez, permiten que las
acciones y actividades de la organización puedan cambiarse de lo que son a lo que
deberían ser.
Blake y Mouton, plantean lo que dan a conocer como SEIS FASES
PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL «GRID». El «Grid» acá, es un cuadro
gerencial teórico destinado a comprender la dinámica del comportamiento de la cultura de
la empresa. El Grid se plantea en un modelo denominado «El Título de la
excelencia empresarial», como un patrón completo de trabajo para analizar la empresa
totalmente.
Para tal efecto, el título de la excelencia empresarial, plantea un
esquema gráfico que comprende dividida a la empresa en funciones, perspectivas y
orientaciones. Las funciones son las clásicas tales como Recursos Humanos,
Administración Financiera, Operaciones, Mercadotécnia, Investigación y Desarrollo
Empresarial y/u otras.
Las perspectivas a su
vez son las de Efectividad Actual, Flexibilidad, y Desarrollo. La primera se refiere a
qué tan bien se hacen las cosas ahora. La Flexibilidad se refiere a la capacidad de una
compañía para variar repentina y correctamente hacia cambios no previstos que tienen
efectos a corto plazo, esto es, su reserva, su respaldo y fortaleza para resolver
problemas, y la tercera, del desarrollo, se refiere a las estrategias a largo plazo que
pueden aumentar la posibilidad de que las empresas alcancen un crecimiento rentable en un
futuro lejano, esto es, las estrategias utilizadas para asegurar la firmeza y el poder de
una empresa en dos, cinco o diez años.
FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL SISTEMATICO
La PRIMERA FASE implica el estudio
del Cuadro gerencial Grid, es decir el Título de la Excelencia Empresarial, como un
patrón teórico destinado a comprender la dinámica del comportamiento de la cultura de
la empresa.
En la SEGUNDA FASE se estudia el comportamiento de la
dinámica del grupo de trabajo de la organización, y se prueban las formas del trabajo
actual comparadas con el modelo del Cuadro Organizacional Grid para perfeccionar los
métodos de solución de problemas.
Lo mismo se hace en la TERCERA FASE pero con relación
al trabajo interno entre las unidades organizadas de la compañía donde la cooperación y
la coordinación son vitales para el éxito.
En la FASE CUARTA se dedica al estudio de las
propiedades de un modelo de estrategia ideal de la empresa, necesario para lograr una
lógica dirigida hacia la rentabilidad como condición previa para el impulso máximo.
La FASE QUINTA incluye tácticas de ejecución para
convertir la empresa de lo que ha sido en lo que será, bajo un modelo de estrategia ideal
para la empresa.
La FASE SEXTA mide los cambios en las condiciones de
la fase uno a la fase cinco, para evaluar y estabilizar la realización, y para la
determinación de nuevas metas y objetivos de realización en el futuro.
Sin embargo, una cosa es decir en términos abstractos, que una
compañía debe buscar la excelencia, y otra bien diferente es concretar y especificar la
descripción de excelencia, una vez que ella se ha logrado.
ALGUNAS ORIENTACIONES TECNICAS QUE APOYAN AL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El modelo de una organización que propicia el Desarrollo
Organizacional se caracteriza por lo siguiente:
a) Toda la organización, cada una de sus partes y las personas dentro de ella,
dirigen su trabajo hacia objetivos concretos y de acuerdo a planes precisos. Esto es
Administración por objetivos, que es más humana que técnica.
b) Los recursos humanos se organizan en función de los objetivos o de los proyectos
o de los problemas que se quieren solucionar.
c) Las decisiones se toman lo más cerca posible de la fuente de información. Esto
quiere decir que la autoridad del cargo o de la posición debe estar complementada con la
autoridad del conocimiento.
d) El sistema de trabajo para el personal directivo se basa de alguna manera en los
siguientes criterios:
* Realización de metas a corto plazo de producción o de utilidades.
* Desarrollo y mejoramiento de los colaboradores.
* Creación de un equipo de trabajo perfectamente estable.
e) Las comunicaciones horizontales y verticales no sufren distorsiones. Las personas
están abiertas a dar y recibir información y todo lo comparten con amplitud, inclusive
sus propios sentimientos. Esto es un cambio profundo en relación con lo tradicional,
alcanzable solamente a través del proceso educativo que representa el Desarrollo
Organizacional.
f) Las relaciones entre personas y entre grupos no están sujetas a la
alternativa de ganar o perder. Los conflictos son problemas que deben tener un método de
solución.
g) Alto y permanente intercambio de ideas acerca de los trabajos y proyectos.
La energía que se podría gastar en hostilidades es capitalizada por la empresa para su
propio desarrollo.
h) Completa interacción en un ambiente o clima de gran amplitud.
i) La gerencia estimula la ayuda a cada persona o unidad, respetando su
integridad o autenticidad en un ambiente de interdependencia.
j) Hay mecanismos efectivos de retroalimentación que ofrecen a todos los
individuos y grupos, la oportunidad de aprender de su propia experiencia.
k) La organización debe tener un programa efectivo para el desarrollo
del talento. El desarrollo humano no es una dádiva, si no un derecho.
l) La organización debe tener un ambiente de no hostilidad para los
individuos.
m) La organización debe tener alguna forma de evitar que sus hombres se
conviertan en prisioneros de los procedimientos manuales. Este es otro aspecto que se
contrapone a la llamada «burocracia intoxicante».
n) La organización debe tener instrumentos efectivos de autoanálisis y
autocrítica.
o) La estructura interna debe ser de gran fluidez.
p) La organización debe combatir, con todo su vigor todo aquello que conduzca
a la mediocridad y a la pérdida de los valores morales, éticos personales y societales.
El Desarrollo Organizacional trabaja de acuerdo a un plan. Sus
intervenciones concurren en procesos tales como la motivación, la comunicación, la
percepción, la solución de conflictos, el establecimiento de objetivos, las relaciones
interpersonales, intergrupales e interdepartamentales, la toma de decisiones, etc.
|
|