REFORMA Y ADAPTACIÓN DEL SOPORTE GERENCIAL Y ADMINISTRATIVO DEL PODER JUDICIAL
I. PRECISIONES CONCEPTUALES El nivel de dirección, organización, coordinación y control de operaciones distingue la calidad de la aventura humana. Esas operaciones, en sí mismas, son tan antiguas como la historia de la humanidad. Alejandro Magno organizó 500,000 hombres en el año 340 a. c., con el propósito de ocupar todo el mundo conocido hasta entonces. Prosperó, pero no pudo conservar su empresa. La capacidad administrativa de la época no era suficiente para mantener unido un territorio tan basto. La unificación del saber administrativo en un cuerpo sistematizado de reglas y principios es reciente. Aparece con el nombre de "Administración Científica", al analizar durante la segunda década de este siglo los factores que elevan el rendimiento de la mano de obra en las fábricas. Contribución incorporada con entusiasmo y grandes beneficios a las prácticas corrientes de las grandes empresas y de los gobiernos, convirtiéndose, además, en tema de privilegiada investigación académica y de formación profesional especializada. La actividad económica y social, debido a la innovación tecnológica, por lo tanto, a las mejoras en los sistemas técnicos y a la expansión del mercado, se transforma día a día adquiriendo mayor volumen, volviéndose más diversa o compleja, y solicitando cada vez mayor perfeccionamiento del saber administrativo. Hasta ahora, los aportes de esta disciplina ayudan a optimizar los resultados de la actividad institucional, al mismo tiempo, que han revolucionado los espacios, instalaciones, equipos, insumos, procedimientos, etc.; el personal se ha apropiado de nociones inteligentes y, sobre esta base, ha sustituído sus comportamientos. Quienes han tenido dificultades para hacerlo, simplemente son excluídos. El entorno cultural administrativo está hoy dominado por la aplicación masiva y en tiempo real del procesamiento informático a distancia. En la operación militar: "Tormenta en el Desierto" de 1991, según Alvin Tofler, Estados Unidos envió al campo de batalla sólo 5,000 soldados, que estaban apoyados vía telemática por 170,000 cuadros que trabajaban en sus domicilios. Se trataba de tecnologías militares de punta. Estas se banalizan en muy poco tiempo al pasar al uso civil. Las simulaciones para la concepción y el diseño del automóvil que la firma Ford realiza para su sucursal en Alemania, se hace en simultáneo desde Munich utilizando procesadores instalados en Detroit. La tecnología del procesamiento de información y su comunicación a distancia no sólo revoluciona el entorno cultural administrativo, sino que penetra el universo económico y social mediante una constelación de novedades provocando la globalización, y haciendo de la competitividad el elemento motor. La nueva situación generada, obliga a elegir opciones entre muchas alternativas. Los conceptos monocriterio convencionales, de optimización son enriquecidos con teorías sobre: sistemas, roles, juegos y decisiones, configurando la administración estratégica que se práctica ahora. El entorno creado por las grandes transformaciones tecnológicas, define trayectorias virtuales para el desarrollo administrativo en cualquier punto del globo. Aunque la mejor previsión es siempre la propia invención, ésta está sujeta a las limitaciones establecidas por dicho ámbito. Los avances del Saber Administrativo son difícilmente transferibles a otra realidad fuera de las contingencias que le dieron origen. No basta contar con medios materiales o personal suficiente. La modernización de los sistemas administrativos enfrenta dos grandes obstáculos: la resistencia del pasado y la proliferación de falsa ciencia. La primera, se manifiesta como barrera. "Ningún administrador de carretas ha sido capaz de construir ferrocarriles", dice Joseph Schumpeter para señalar que la labor rutinaria bloquea la reflexión y se convierte en mecanismo de estancamiento que sólo aspira a conservar un poder atomizado. En cualquier puesto el rendimiento es siempre decreciente. La propensión de todo trabajo es volverse rutinario. En el estadio actual, de cambios acelerados, resulta inconveniente que alguien tienda a conservar una misma colocación por más de tres años, salvo que sea por razones de imagen colectiva. La segunda, como vía equivocada. Hay mucha ganancia de pescadores en medio de la turbulencia del progreso. "A veces he llegado a creer hasta seis cosas imposibles antes del desayuno", sentencia Alicia en el País de las Maravillas. De hecho, los evangelistas del conocimiento presentan multitud de novedades con validez relativa, cuya aplicación pueden causar pérdida de recursos y tiempo. Estos presentes griegos se evitan combinando estrategias relativas a la concepción, preparación, aprendizaje y desarrollo de la organización y funcionamiento de las nuevas estructuras. Lo que implica un laborioso y lento proceso, cuyas fases tienen objetivos específicos y claramente separables, donde cada fase se prefigura ya desde la precedente y ésta aún muerda sobre la que le sucede. Todo aparato administrativo sirve a un "cliente interno", que produce los bienes y servicios que la entidad se propone colocar en el mercado. En cantidad y calidad adecuadas así como tiempo oportuno, la administración deberá proveer: informaciones, fondos, insumos, servicios y personas; mediante acciones de dirección, organización, coordinación, registro, control y evaluación de operaciones. La Gerencia General es el aparato administrativo que sirve a la Administración de Justicia para materializar la idea de nación. No son las ruedas del Poder Judicial, es el motor del Poder Judicial. Por eso, la Reforma y Modernización del Poder Judicial, ataca en primer lugar, el soporte gerencial y administrativo del Poder Judicial.
II. ESENCIA DE LA REFORMA DEL PODER JUDICIAL El desarrollo de la sociedad depende de las innovaciones tecnológicas y de la ampliación del mercado. El lanzamiento de una modernidad reorienta la afluencia y la concentración de capitales, ganancias, empleo y confort al lugar donde ella se genera. Una vez saturada la demanda solvente, la continuidad de las operaciones de las nuevas tecnologías dependerá de la capacidad para constituir nuevos mercados. Desde el punto de vista comercial, el mundo está conformado por naciones con dos sectores de demanda: uno, relativamente pequeño que participa de las ventajas y beneficios de la modernidad y, otro, muy amplio y marginal, cuyas funciones de producción son constantes y no pueden acceder a la modernidad. Estos últimos son fundamentalmente los sectores rural y urbano marginal. Son los sectores llamados informales que no participan o lo hacen muy fragmentariamente del mercado libre y la modernidad. El desarrollo de la sociedad en su conjunto y de las naciones en particular pasa por la disolución de los dualismos económicos y sociales. Para ello, se requiere la confianza en un poder de arbitraje que haga respetar los acuerdos negociados. Este es el Poder Judicial. Las Altas Direcciones de las organizaciones multilaterales de desarrollo, como el Banco Mundial, el Banco Interamericano de Desarrollo, la USAID, el CIDA, el JICA, etc., lo han entendido con claridad, y consideran que cualquier intento por elevar las aptitudes de los pueblos para producir y con ello su capacidad económica y nivel de vida, fracasará sin una radical Reforma Judicial previa, que no consiste en promulgar nuevas leyes, sino, en cambiar la actuación integral del conjunto de instituciones que constituyen el sistema que aplica las leyes. Por eso, están impulsando la Reforma y Modernización de este Poder del Estado en muchos lugares. El Gobierno del Perú, ha emprendido esta Reforma y Modernización con mucha atención y firmeza.
III. MODERNIZACIÓN ADMINISTRATIVA DEL PODER JUDICIAL EN EL PERÚ El proceso de modernización administrativa del Estado ha pasado por varias fases. Es pertinente para esta exposición, la clasificación siguiente: 1. FASE DE INICIOS DE 1970 A 1995 A fines de los años sesenta, se inicia el proceso de Modernización Administrativa del Estado. Se implanta la Contabilidad Gubernamental Integrada en todas las dependencias públicas, incluyendo el Poder Judicial, para uniformizar la rendición de cuentas por gastos efectuados con fondos provenientes del Tesoro Público. Al mismo tiempo, se norma la organización y funciones de las instituciones con una Alta Dirección, su Staff de Asesores y su Organo de Apoyo o Direcciones Generales de Administración. En este caso, al Consejo Ejecutivo del Poder Judicial dirigido por el Presidente de la Corte Suprema de Justicia en su calidad de Titular del Pliego, le correspondían las decisiones, quien debió actuar con criterios de conciliación entre Magistrados: para preservar la unidad institucional. Este modelo correspondía a las necesidades estructurales de la época. Recordemos, que bajo la orientación de la Comisión Económica para América Latina (CEPAL) de las Naciones Unidas, los gobiernos priorizaban el Rol Económico Dominante del Estado, el Desarrollo del Mercado Interno, las tecnologías intensivas en mano de obra, la Sustitución de Importaciones y la Justicia Distributiva. Las anteriores consideraciones fueron cuestionadas desde 1978, y en 1988 con la "Caída del Muro de Berlín" fueron definitivamente abandonadas. Al promulgarse la Ley Orgánica del Poder Judicial el 28 de Mayo de 1993, una Gerencia General asume las funciones de la DIGA, aunque temporalmente mantiene su organización. El 20 de Noviembre de 1995 por Ley Nº 26546, se crea la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial para que se encargue del proceso de la Modernización y Reforma del Poder Judicial.
2. FASE DE IMPLEMENTACIÓN DE CONDICIONES PREVIAS DE ENERO 1996 A JUNIO DE 1998 El 8 de Enero de 1996, se aprueba el Reglamento de Organización y Funcione de la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial y el 26 de Febrero de 1996 se aprueba el Reglamento de la Secretaría Ejecutiva y de la Gerencia Ejecutiva de Proyectos. Y, finalmente, el 27 de Enero de 1997, la Gerencia Ejecutiva de Proyectos se convierte en Gerencia Central de la Reforma. De esta manera, quedan establecidos los ámbitos y competencias de las dos Gerencias.
2.1. ACCIONES DE PERSONAL
2.2. EQUIPAMIENTO INFORMÁTICO DEL PODER JUDICIAL
2.3. INFORMATIZACIÓN DE LA GERENCIA GENERAL Hasta 1998, la Gerencia General ha dispuesto de programas comerciales para el tratamiento de textos, bases de datos y aplicaciones gráficas. Habiendo desarrollado algunos aplicativos aislados de software para uso localizado. En 1998, la Gerencia General ha recibido del MEF un equipo (PC, modem, impresora y UPS que está conectado a la Base de Datos MEF/OFINE) para el uso del Sistema Integrado de Administración Financiera, SIAF. Este Software aún en desarrollo tiene como finalidad integrar y racionalizar las operaciones financieras y contables de las reparticiones públicas. Las funciones gerenciales de una institución en Reforma y Modernización, requiere un procesamiento de la información más sofisticado para obtener indicadores de gestión que le permitan tomar decisiones oportunas.
3. FASE DE RACIONALIZACIÓN Y DESPEGUE DE JULIO 1998 A DICIEMBRE 2000 En Junio de 1998, vencidos los contratos con las compañías externas de servicios, se toma personal administrativo bajo dos modalidades:
Nuevo personal realiza desde 1998, algunas de las labores administrativas ejecutadas transitoriamente por los "services". Este personal, en la medida que emplea nuevas técnicas y procedimientos, pasa por una formación en servicio, constituye la cantera para seleccionar aquellos que pasarán a la siguiente etapa. En el aspecto informático se viene avanzando progresivamente en la adquisición de equipo y desarrollo de programas compatibles para conformar un sistema de procesamiento cooperativo bajo condiciones de una arquitectura global. En el aspecto organizativo se mantiene la estructura heredada, sin mayores modificaciones.
IV. SINCERAMIENTO Y DESARROLLO A PARTIR DE ENERO DEL 2001 A medida que avanza el proceso de Reforma y Modernización Administrativa surgen interrogantes sobre el acierto de las decisiones sobre su direccionalidad. En primer lugar, figura la preocupación sobre la disponibilidad de recursos para el Poder Judicial reformado. Se calcula que la necesidad de fondos para terminar la inversión y mantener su funcionamiento, exceden a la probable asignación corriente del Presupuesto Público. Tampoco se espera que en el corto plazo la Caja Fiscal tenga excedentes. Se trata de un círculo vicioso. El Tesoro no tendrá suficientes recursos para impulsar el desarrollo mientras la economía nacional siga siendo precaria. La única alternativa es recurrir al financiamiento externo. Y dicho financiamiento debe aplicarse prioritariamente a los cuellos de botella, en este caso a la seguridad jurídica. Corresponde al Poder Judicial elaborar proyectos para tal fin. En las contingencias de la globalización, la distinción entre lo público y lo privado se vuelve imprecisa. El Estado-Nación pierde la mayor cantidad de atribuciones que en otra época fueron suyas, privilegiando el funcionamiento del mercado libre; pero hay sectores que no pueden ser asumidos por el mercado, como la Administración de Justicia que debe hacerla el Estado, pero debe hacerlo bien y no como función accesoria. Finalmente, debe considerarse la prioridad al gasto en inversión frente a los costos de operación. Las megatendencias de la Tercera Revolución Industrial nos llevan en esa dirección: equipos autogestionados de alto nivel en funciones de dirección, informatización global y trabajo a domicilio. A medida que se vayan incorporando al mercado importantes masas de población, los tributos aumentarán y todo el esfuerzo realizado en el mejoramiento del Poder Judicial serán compensados con creces. Para hacer viable la secuencia de modernización administrativa del Poder Judicial, es conveniente plantearse metas muy altas y dirigirse en esa dirección. A partir de Enero de 2001, se podrá construir sobre bases sólidas la Administración que garantice la incorporación al mercado de la población que no goza hoy de los bienes que permiten la realización humana.
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