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Gest. Terc.
Milen. 2003, 5 (10) : 61 - 75 |
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LA PERSPECTIVA ESTRATEGICA
Julio López Mas*
En el mundo global caracterizado por el cambio acelerado y profundo, las organizaciones,
empresas y también los países actúan en ambientes cambiantes, de inestabilidad
permanente e incertidumbre. En este contexto turbulento no son suficientes los análisis
ambientales, convencionales para el pronóstico de los cambios, que se alimentan desde y
con datos exclusivos del pasado, por lo que se hace indispensable que la administración
estratégica disponga de nuevas herramientas que expliquen las posibles evoluciones
futuras de problemáticas complejas, posibiliten reducir la incertidumbre y sus riesgos
asociados permitan adoptar las estrategias más adecuadas para mejorar la toma de
decisiones enfocada al futuro.
Como señala el profesor Charles Handy: "Debemos aprender a vivir con el caos y la
incertidumbre, tratar de sentirnos cómodos con ella y no buscar certeza donde no la hay.
Así como tener una especie de visión general del camino que el mundo ha tomado y la
forma en que van a desarrollarse, no se puede predecir realmente con certeza en que
posición nos encontraremos en ese futuro a más de 2 ó 3 años vista. En realidad,
debemos ver el futuro como una serie de discontinuidades y debemos aprender a seguir el
paso"1.
La administración estratégica está incorporando la prospectiva,
una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que explica los
posibles futuros no sólo por los datos del pasado, sino fundamentalmente teniendo en
cuenta las evoluciones futuras de las variables claves, así como del comportamiento de
los actores implicados, de manera que reduzca la incertidumbre, ilumine la acción
presente, y aporte con elementos que conduzcan al futuro conveniente o deseado. Si bien es
cierto, que este enfoque se conoce desde los años 70, su interés actual como herramienta
gerencial, data de finales del Siglo XX.
En el mundo existen importantes centros de análisis prospectivo, destacan las
experiencias nacionales de Japón, Reino Unido, Francia, Alemania y España. La ONUDI,
alienta la formación de grupos nacionales de prospectiva tecnológica a nivel de
gobierno. Países como Argentina, Brasil, México, Uruguay y Venezuela, cuentan ya con su
respectivo grupo gestor de programas nacionales de prospectiva tecnológica, en el Perú
se están dando los primeros pasos promovidos por el ex Ministerio de Industria, y en la
actualidad, dicho esfuerzo esta siendo alentado por CONCYTEC.
En un Seminario reciente (2001), sobre el Presente y Futuro de la
Dirección Empresarial en el Perú se señala que es imprescindible conocer hacia donde
van los cambios y se recomienda estar "bien entrenados para que no se transforme la
urgencia del cambio en úlceras sino en mentes entrenadas y debidamente encauzadas hacia
el manejo de los hechos, y por supuesto, cada día más hábiles. Solo así las
organizaciones podrán aportar al futuro"2.
Las tres características (conocimiento, globalidad y velocidad) se combinan con cuatro
medios (Tecnología de información, Comunicaciones, Multiculturalidad
e Idioma extranjero) y dan base a la configuración de los escenarios futuros de los
negocios3.
En el campo de la acción pública, el balance todavía es deficiente, luego de la
desactivación de la función pública de planeamiento durante la década pasada, en años
recientes se está promoviendo la elaboración de planes estratégicos en distintas
instancias del gobierno local y nacional, sin embargo, siguen prevaleciendo metodologías
de elaboración centradas en la autoidentificación de la demanda y con sesgos por
enfoques sectoriales. En el campo de la planificación regional son escasos los
desarrollos, siendo importante resaltar la actuación del MEF que viene promoviendo la
elaboración de planes concertados departamentales, como un mecanismo de control del gasto
público.
El presente ensayo forma parte de un estudio más amplio y en esta oportunidad nos
proponemos realizar una presentación breve de la prospectiva estratégica, su concepto,
enfoques y metodologías, y asimismo proponemos una guía de investigación para construir
escenarios para el desarrollo endógeno competitivo como orientación para el actual
proceso de descentralización que ha iniciado el país el 1 de enero del presente año con
la formación de los Gobiernos Regionales.
El resultado previsto de la investigación es la construcción de escenarios con una
visión futura del proceso de descentralización para un periodo de 10 años, las
instancias subnacionales, regionales y locales, deberían haber culminado su
organización, la configuración de competencias y conformación vía referéndum de
regiones sostenibles para lograr el despliegue de sus potencialidades y su consolidación
estratégica hacia el año 2021.
¿QUÉ ES LA PROSPECTIVA?
La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. El
análisis anticipa la configuración de un futuro deseable y desde allí se retrocede
hasta el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad y que
permitan construir momento a momento un accionar eficaz orientado hacia dicho futuro
considerado como deseable.
La prospectiva se apoya en la prognosis con el análisis de
tendencias, ya que necesita una configuración anticipada del mundo, siendo una parte del
análisis las técnicas que permiten adentrarse en el futuro basándose en la experiencia
del pasado4.
En el análisis prospectivo desempeña un rol muy singular la
creatividad, dado que el desafío es lograr objetivos diferentes a los conseguidos en el
pasado y no copiar lo realizado anteriormente5. La
creatividad y la imaginación permiten despertar insatisfacción por lo existente y
desarrollar inquietudes, expectativas y aspiraciones a lograr.
El análisis prospectivo considera que el futuro no está totalmente determinado, siempre
está abierto a múltiples desenlaces: que son denominados futuribles. Con dos opciones:
adaptarse o influir en el futuro. El futuro está por hacer, es múltiple y podemos
influir en él.
El profesor CK Prahalad señala que "no basta imaginar el futuro, tenemos también
que construirlo. Necesitamos un anteproyecto para poder crear nuevos negocios. En un
sentido corporativo se necesita una arquitectura estratégica que una el presente y el
futuro. Nos dice qué debemos hacer en el presente, qué aptitudes debemos construir, qué
nuevos grupos de clientes debemos dedicarnos a atender, qué nuevos canales de
distribución debiéramos explorar para crear una posición de ventaja competitiva para
nosotros mismos en una lista de oportunidades. Una arquitectura estratégica no es un plan detallado sino un cuadro general. Es la amplia agenda que permite el
despliegue de nuevas funcionalidades y la adquisición de nuevas aptitudes nivelando las
aptitudes que ya existen y reconfigurando la interfase con el cliente"6.
El análisis prospectivo elabora conjuntos de hipótesis sobre panoramas de futuro que
tienen las siguientes características:
- Se considera que no existe un único futuro sino que pueden darse
múltiples futuros: los futuribles.
- El enfoque del análisis es global, cualitativo, más que cuantitativo.
- El análisis es estructural y sistémico: cada variable tiene importancia en tanto se
relaciona, influye o depende de otras variables.
- Se estudia la evolución probable de las variables claves: el análisis tiene carácter
dinámico.
- Los proyectos, objetivos, comportamiento, fuerzas y medios de los actores (agentes que
intervienen y/o influyen en el sistema estudiado) son esenciales para evaluar las
alternativas estratégicas: análisis del juego de actores.
- Las combinaciones de hipótesis que se elaboran son de carácter explicativo, coherente
y facilitadoras de los procesos de reflexión-decisión-acción-desarrollo estratégico.
PROSPECTIVA ESTRATÉGICA
La prospectiva permite explorar posibles y/o probables evoluciones futuras
de instituciones o problemáticas de mediano y largo plazo, mediante el análisis de
las variables que más influyen en su evolución y teniendo en cuenta los comportamientos
de los actores implicados7.
Se elaboran escenarios probabilizados, a partir de los cuales se obtienen inputs que
servirán para definir las estrategias más adecuadas.
Se habla frecuentemente de prospectiva estratégica, ya que al
tiempo de la anticipación se le ubica con una reflexión prospectiva (¿Qué puede
ocurrir?). Y al tiempo de la acción, como una realización colectiva a la estrategia
donde se requiere la participación y el trabajo colectivo (¿qué puedo hacer?). En
consecuencia, la prospectiva aporta una actitud y orientación de cómo abordar el
análisis, así como una variedad de instrumentos y técnicas8.
El profesor Gary Hamel indica que "el gran reto acerca de crear el futuro no es
predecirlo. No es como si hubiera un solo futuro y que el reto fuera intentar predecir
cuál de los futuros potenciales será el correcto. En vez de eso, la meta es tratar de
imaginar un futuro que sea verosímil: el futuro que podemos crear. Durante muchos años
hemos seguido un enfoque equivocado al pensar en el futuro. El enfoque primordial era
predecir y tratar de identificar un futuro particular en lugar de
desarrollar un sentido profundo de discontinuidades de las cosas que están impulsando al
cambio o que potencialmente podrían ser canalizadas para impulsar el cambio. Y entonces,
gracias a esa comprensión, tratar de imaginar o construir un punto de vista sobre las
oportunidades únicas que podríamos crear"9.
Para realizar estas tareas se requiere un pensamiento estratégico anticipador, que se
adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse, y que posea capacidad de respuesta
frente a las variaciones del entorno lo que facilita una correcta elección de opciones
estratégicas.
LA PROSPECTIVA COMO DISCIPLINA
La prospectiva es una mirada al porvenir dirigida a esclarecer la acción presente.
Como hemos indicado se analizan los cambios en el entorno y también los cambios internos
para actuar sobre los factores dinámicos (fortalezas) de la organización (cultura,
aptitudes, estrategias, estructura, sistemas, personal y estilo de gestión) y aprovechar
las oportunidades para desplegar y consolidar sus ventajas competitivas duraderas.
La prospectiva es una disciplina con visión global, sistémica, dinámica y abierta que
explica los posibles futuros, tomando en cuenta no sólo los datos del pasado sino
fundamentalmente las evoluciones futuras de las variables (cuantitativas y principalmente
cualitativas) así como los comportamientos de los actores implicados, de manera que
reduce la incertidumbre, esclarece la acción presente y aporta con elementos para
conducir la acción de la organización al futuro aceptable, conveniente o deseado.
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN PROSPECTIVA PARA LA TOMA DE DECISIONES
La escuela del pensamiento prospectivo, uno de cuyos principales es el profesor
francés Michel Godet, plantea una integración de esta escuela con la escuela de la
planificación estratégica, cuyo encuentro y posterior desarrollo conjunto aquel
considera inevitable.
Una característica que cabe destacar de las técnicas adecuadas a la prospectiva es que
ésta privilegia hasta ahora, en general, la información cualitativa, complementando los
métodos clásicos para desarrollar proyecciones, y los cuales ponen su mayor énfasis en
los aspectos cuantitativos. Otra característica que conviene señalar es que estas
técnicas permiten incorporar diversos tipos de actores para su operación, lo cual
fortalece la política de participación.
La prospectiva estratégica es un enfoque multidisciplinario que utiliza métodos
(cuantitativos o cualitativos) que se consideran idóneos para la temática objeto de
estudio.
Entre los métodos cualitativos destacan10:
- Método de escenarios.
- Método de análisis estructural.
- Método Mactor (estrategia de actores).
- Método de análisis de actores.
- Método de análisis morfológico.
- Método Delphi.
- Método Ábaco de Regnier (interacción entre individuos).
- Método Consensor (opiniones de expertos).
- Método de impactos cruzados.
- Método estructuras de árbol (análisis de problemas).
- Método múltipol (método multicriterio para toma de decisiones).
- Método Brainstorming (tormenta de ideas).
- Método interax (escenarios alternativos).
Matriz ideológica de predicción.
- Método de analogías históricas.
MÉTODO DE ESCENARIOS FUTUROS
Se trata de construir una memoria del futuro. Sabemos que memoria
sólo se tiene del pasado, pero si imaginamos con profundidad cómo pueden ser los
diferentes futuros y proyectamos los cambios que pueden suceder, empezamos a entender el
futuro. De esta forma tendremos la posibilidad de tener alguna experiencia sobre algo que
aún no ha pasado11.
¿Qué son los escenarios?
El modelo de escenarios pretende lograr una imagen que, aunque simplificada, reproduzca en
la forma más fiel y ajustada a la realidad que sea posible el devenir del comportamiento
contextual, en el que tendrá lugar el accionar de la organización.
Los escenarios tratan de estructurar el entorno de las organizaciones con toda su gama de
situaciones complejas e interrelacionadas donde se interrelacionan recíprocamente lo
político con lo cultural, con lo económico, con lo tecnológico y lo competitivo.
Cabe remarcar la diferencia del método de escenarios en relación a los pronósticos que
son considerados proyecciones factibles de lo que podría suceder y con que rapidez, como
resultado de la identificación de los cambios y las tendencias que se detectan mediante
el rastreo y la supervisión del ambiente externo de la organización12.
A diferencia de lo que puede suponerse con la analogía teatral, todo escenario debe estar
compuesto por un cuadro de situación y por un guión que va eslabonando en forma sucesiva
el presente con un futuro cercano, éste con otro futuro más distante, y así
sucesivamente.
Estos guiones de futuro deben hipotetizar y probar el sentido de los cambios, las razones
en que se fundamentan los mismos, las posibilidades de amenazas u hostilidades, así como
también los motivos supuestos de situaciones positivas o favorables.
Por lo tanto un escenario es una representación de futuribles
que describen la evolución del sistema estudiado (empresa, grupo, problemática, etc.)
tomando en consideración las evoluciones más probables de las variables claves y a
partir de juegos de hipótesis sobre el comportamiento de los actores13.
Las etapas del método de escenarios son:
Delimitación del sistema y búsqueda de las variables claves
(externas, internas, motrices, dependientes, etc.)
Análisis estructural: determinación y estudio de las interacciones
entre variables: relaciones directas e indirectas, ocultas, potenciales, que configuran el
sistema en estudio.
Análisis retrospectivo: se estudia la evolución pasada del sistema,
se identifican los mecanismos, actores y tendencias de mayor peso que han determinado la
evolución hasta hoy.
Análisis de estrategias de actores: análisis matricial que estudia
los retos, objetivos, fuerzas, posiciones, jerarquías, convergencias y divergencias,
alianzas y conflictos de los actores implicados en el sistema. Se plantean recomendaciones
estratégicas.
Elaboración del conjunto de hipótesis probabilizadas sobre las
variables claves del futuro, resultado de los posibles conflictos entre actores y posibles
rupturas de tendencias. Se utiliza la "consulta a expertos" para las
probabilidades de cada hipótesis.
Elaboración de los escenarios con las referencias obtenidas en los
pasos anteriores. Se elige uno o varios escenarios de referencia (con gran probabilidad de
ocurrencia) y unos escenarios contrastados que exploran situaciones futuras mediante
trayectorias de evolución de probabilidad no nula.
Definición de las opciones estratégicas: la elección de aquellas
acciones que sean más razonables, teniendo en cuenta los objetivos de la organización y
las restricciones. Cada acción debe evaluarse en sus consecuencias en los distintos
contextos, juzgarse por multicriterios (político, social, tecnológico, financiero,
etc.), anticipar el conjunto de acciones a emprender prioritariamente tomando en cuenta
las probabilidades de surgimiento de los diferentes escenarios.
El Profesor Paul Schoemaker de la Universidad
de Pennsylvania, reconocido consultor empresarial recomienda las siguientes etapas para la
planificación por escenarios14:
Defina el horizonte de planificación para sus escenarios de acuerdo
a las variables críticas de su empresa.
Identifique las tendencias básicas del entorno que afectarían
directa o indirectamente su negocio.
Identifique los eventos cuyos resultados son inciertos en este
momento y que podrían afectar significativamente a su empresa. Identificar estos aspectos
es un aspecto fundamental en la construcción de escenarios puesto que pueden determinar
el cambio de rumbo de un conjunto de variables. Para cada elemento de incertidumbre debe
establecerse diversos resultados y su posible impacto en la empresa.
Llegado a este punto, se pueden construir los temas iniciales de los
escenarios posibles a través de la combinación de los diversos resultados de las
variables anteriormente identificadas. Un procedimiento puede ser identificar con rapidez
los "mundos extremos", es decir, un mundo en el cual todo lo que puede salir
mal, sale mal, y otro en el cual todo lo que puede salir bien, sale bien. A estas
historias extremas se les bautiza con nombres tales como "el caballo perdedor" y
"el trébol de cuatro pétalos", de manera que el efecto de la interacción de
las diversas variables es fácilmente identificable con el escenario. Luego se construyen
escenarios intermedios con combinaciones diferentes de los resultados de las variables
críticas.
A partir de este momento, el proceso de construcción de escenarios
se va refinando a través de los chequeos de consistencia interna (obtención de mejor
información sobre las tendencias e incertidumbre, desarrollo de mejo res modelos
estadísticos, etc). Los escenarios finales deben cumplir con cuatro características: ser
relevantes para los miembros de la organización; ser internamente consistentes; describir
futuros esencialmente diferentes y no solamente variaciones sobre un mismo tema; describir
un estado de cosas que podría durar por cierto periodo de tiempo significativo y no ser
muy transitorio.
Finalmente, el paso más valioso para el gerente es tomar los
resultados y aplicarlos al proceso de toma de decisiones del presente. Esto implica
someter las estrategias actuales a los nuevos escenarios encontrados y determinar si son
apropiadas para enfrentar ese nuevo mundo. Si las estrategias necesitan ser afinadas (o
cambiadas) el gerente habrá descubierto una probabilidad de contingencia (o nuevas
oportunidades) para lo cual todavía tiene tiempo para preparar su organización.
En conclusión, la construcción de escenarios no nos dirá
cuál será el suceso que realmente se presentará. Pero, mediante el tratamiento
probabilístico se va logrando una aproximación y un aprendizaje que posibilita una mayor
y mejor comprensión de las reglas del comportamiento del fenómeno. Y sobre todo, el
análisis de espectro amplio nos asegura, con alto grado de posibilidad, que el suceso a
presentarse está incluido como alguna de las alternativas viables. Aun sin saber cuál
será, se puede apreciar el probable impacto de sus consecuencias15.
A continuación estaremos en condiciones de elaborar y aplicar creativas estrategias
anticipatorias.
MODELO PARA LA PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO
DESCENTRALIZADO
La Ley N.º 27783, Ley de Bases de la Descentralización, considera la descentralización
como una reforma fundamental para lograr el desarrollo integral, armónico y sostenible
del país. La descentralización se entiende como un proceso permanente y por etapas que
cubre aspectos económicos, sociales y políticos.
En lo referente a la descentralización política es entendida como el proceso por el cual
se transfiere competencias a organizaciones territoriales y funcionales políticamente
autónomas, esto implica la separación de competencias y funciones y el equilibrado
ejercicio del poder por los tres niveles de gobierno (nacional, regional y municipal), en
beneficio de la población. Según la Ley de Reforma Constitucional (Cap. XVIII), la
descentralización es una forma de organización democrática y constituye una política
permanente de estado, de carácter obligatorio. El proceso de descentralización se
realiza por etapas en forma progresiva y ordenada conforme a criterios que permitan una
adecuada asignación de competencias y transferencia de recursos del gobierno central
hacia los gobiernos regionales y locales.
Diagrama
1 visión futura del peoceso de regionaización
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El proceso de descentralización en el país prevé un mecanismo para la transferencia
progresiva de competencias y recursos desde las instancias del gobierno nacional hacia los
gobiernos regionales y locales. Asimismo, este proceso requiere el desarrollo de las
capacidades de gestión y planificación del desarrollo en los ámbitos subnacionales. El
Consejo Nacional de la Descentralización es la institución encargada de la dirección,
seguimiento y asistencia técnica hacia las nuevas instancias gubernamentales, las cuales
implican la activa participación de los demás agentes del desarrollo, de la empresa
privada y de la sociedad civil.
El proceso de descentralización se ha iniciado, los gobiernos regionales instalados el 1
de enero del presente año, se están organizando en base a la transferencia de los
Consejos Transitorios de Administración Regional. El marco legal y presupuestario ya ha
sido aprobado por el Congreso.
Sin embargo, el proceso de descentralización está empezando en un contexto de
incertidumbre y de alta inestabilidad, conflictos e importantes demandas sociales
generadas por el hipercentralismo económico y político de la década pasada y de una
reactivación económica lenta, luego de tres años de recesión productiva y
empobrecimiento de la población.
Asimismo, hay que tener en cuenta que la experiencia del pasado
reciente del proceso de regionalización fue fallido (1989-1992), y a nivel
latinoamericano tanto Argentina como Colombia han tenido experiencias negativas en materia
económica debido al sobre endeudamiento de las instancias gubernamentales subnacionales.
En un balance sobre la descentralización en América Latina, la CEPAL concluye que la
descentralización ha viabilizado avances importantes en materia de cobertura de servicios
sociales y aun de participación política, pero está creando presiones sobre el
equilibrio fiscal y no ha contribuido a reducir la concentración económica16.
Por último debemos señalar, que existe reconocimiento sobre la
contribución del análisis prospectivo en el proceso de planificación del desarrollo
regional en la medida que aporta en la identificación de las tendencias, propósitos y
eventos posibles de ocurrir y de alta incidencia para la evolución regional. Permite
dinamizar los diagnósticos (prognosis), a través del análisis del comportamiento de
actores y la construcción de escenarios futuros y alternativos de alta probabilidad17.
Escenarios de mediano y largo plazo de la economía nacional
El crecimiento económico constituye un factor fundamental para el desarrollo de las
economías regionales. Una mayor actividad económica permitirá ampliar los niveles de
empleo tanto de mano de obra calificada como no calificada, generará posibilidades para
aumentar ingresos laborales en sectores que tengan ganancias de productividad y permitirá
obtener mayores recursos, vía recaudaciones tributarias para destinarlos a inversión y
gasto social que tendrán efectos sobre la redistribución del ingreso a favor de los
pobres, y de la pobreza extrema localizada en zonas de sierra y selva.
El mantenimiento del entorno macroeconómico estable y una mayor seguridad jurídica,
brindarán la oportunidad de atraer mayores inversiones nacionales como extranjeras. Se
requiere una mejora importante de la competitividad nacional del país. En la medición de
los niveles de competitividad internacional elaborados por el Foro Económico Mundial se
clasifica al Perú en el puesto 54 en un estudio que comprendió 80 países del mundo.
El país tiene mucho que avanzar para lograr el crecimiento económico sostenido con
equidad, para ello se deben poner en práctica dos tipos de políticas que corran
paralelamente: políticas económicas responsables que no engendren inflación y
políticas de inversión en conocimiento que son específicamente las políticas de salud
y educación. Sabemos que la proliferación de oportunidades de educación y la reducción
de la pobreza,
permiten una acumulación de capital humano favorable al bienestar e inserción económica
al mundo laboral.
Hemos elaborado tres escenarios de desarrollo futuro de la economía considerando como
factores claves: el nivel de la tasa de crecimiento y su sostenibilidad en el tiempo, la
inserción de la economía nacional a los mercados globales, medida por el nivel de las
exportaciones y los flujos positivos de financiamiento externo, la promoción del ahorro
nacional, el desarrollo empresarial de la pequeña y mediana empresa y los niveles de
gobernabilidad que se presentarían con el actual proceso de descentralización y
regionalización.
Según los análisis y proyecciones realizados por entidades
especializadas18, se considera factible un
crecimiento promedio de 5,5 % en el mediano plazo entre el periodo 2002-2005, lo cual
abona a favor del escenario optimista que estamos planteando y que a su vez coincide con
la voluntad política del gobierno, así como condiciones favorables para el crecimiento
de las exportaciones nacionales mediante el aprovechamiento de las Preferencias
Arancelarias Andinas - ATPDEA. Con una tasa de crecimiento del 6 % se lograría que el
ingreso per cápita crezca en 2,9 % y la inflación tienda a estabilizarse en 3,6 % al
año y asimismo, se daría una recuperación en 10 % del tipo de cambio real, al hacer
más atractivos los proyectos relacionados con los sectores transables de la economía, lo
cual contribuye a un ingreso de inversiones extranjeras y una balanza comercial más
equilibrada en el largo plazo.
Diagrama
2 tres escenarios del perú futuro
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Para los próximos años se espera que las tasas de inflación domésticas sigan estables
y similares a los niveles internacionales, pero con tasas de crecimiento del PBI moderadas
(alrededor del 5,5 % anual) y déficit fiscales persistentes, pero no menores al 2 % del
PBI. El propósito de largo plazo es que la economía tome un ritmo sostenido de
crecimiento del 6 % anual, con un déficit fiscal y un déficit en cuenta corriente no
mayor al 1 % del PBI. Para ello se requiere mayor inversión, manejo austero de las
cuentas fiscales, mejora en la posición competitiva en el mercado internacional y una
carga de la deuda externa inferior al 30 % del PBI.
Si consideramos que la posición competitiva peruana en el contexto internacional es aún
débil, su mejora requiere dedicar todo el esfuerzo necesario para potenciar los recursos
humanos (educación y capacitación del personal), invertir en infraestructura productiva
(especialmente vías de comunicación), se tendrá que modernizar la tecnología y los
procesos de producción de las empresas y cambiar radicalmente la eficiencia y moralidad
de las instituciones del Estado, en especial de justicia y los órganos de control.
Este escenario optimista y que tiene bastante probabilidades de ser llevado a la
práctica, permitiría un crecimiento económico sostenido con redistribución hacia los
sectores poblacionales más pobres, con lo cual el país podría cumplir con los
compromisos internacionales de reducir la pobreza extrema a la mitad hacia el 2011-2015.
Guía para la elaboración de vocaciones y escenarios para el desarrollo regional
competitivo
Escenario y vocaciones
1. Roles nacionales e internacionales los
últimos 20 años.
2. Potencial endógeno
3. Especialización: vocaciones para el desarrollo departamental
4. Análisis de situaciones estrátegicas.
5. Opciones de intervención estratégica |
Resumen
Este acápite del Plan tiene como finalidad principal establecer la identidad o las
vocaciones del desarrollo regional-departamental, se sustenta en una comprensión del
potencial endógeno territorial. Las situaciones y opciones estratégicas posibilitan el
planteamiento de tendencias presentes y futuras y el diseño de cursos de acciones
probables para una gestión estratégica del desarrollo.
1. Roles nacionales e internacionales durante los últimos 20 Años
Estimación del impacto de las políticas
macroeconómicas y del ambiente internacional sobre el proceso del desarrollo
departamental.
Concepto:
La economía nacional ha sufrido cambios drásticos, durante la década del 80
existía un sistema cerrado, de protección del mercado nacional y de importante presencia
pública, y en la década del 90, las políticas de reformas estructurales neoliberales
conducentes a la liberalización de los mercados y la apertura externa.
En este contexto debe describirse como ha variado la economía departamental en sus
aspectos de integración de mercados nacionales y regionales, así como distribución de
ingresos de bienestar (niveles de pobreza). En suma 'debe contestarse las siguientes
preguntas: ¿cuál es la relación de la economía regional con la competitividad nacional
e internacional del pais?, ¿cuáles son los niveles de rivalidad competitiva de
cooperación interdepartamental?, ¿existen ventajas que vinculan al departamento
directamente con la economía global?
Variables y forma de presentación:
Realizar una caracterización general, de índole cualitativa y cuantitativa que
considere las principales características del sistema productivo regional en relación a
los otros departamentos y su propia dinámica, tomando en consideración las siguientes
variables:
Ubicación relativa en producto bruto
interno por departamento, 1980-2000.
Ubicación relativa en producto bruto
interno per cápita, 1980-2000.
Índice de exportaciones valor FOB por
productos del departamento.
Distribución de la actividad sectorial y
de la PEA a nivel departamental.
Participación del departamento en los
principales sectores a nivel nacional.
| Factibilidad de la puesta en valor del
potencial de recursos endógenos. |
2. Potencial endógeno
Concepto:
El potencial de recursos endógenos de un determinado espacio regional,
está constituido por el conjunto de recursos físicos: infraestructura económica,
técnica, social; recursos humanos; recursos económicos, financieros y empresariales;
recursos tecnológicos, recursos socioculturales y de capital social.
Por potencialidades se entienden los factores humanos, tecnológicos, económicos,
socio?culturales y los otros mencionados anteriormente, que se pueden aprovechar para
impulsar el desarrollo regional.
Las limitaciones comprenden los factores o situaciones que obstaculizan, dificultan o
impiden el desarrollo de las potencialidades.
Los problemas se refieren a las principales restricciones que se están verificando para
el desarrollo del área respectiva.
Forma de presentación:
Desarrollar la matriz de potencialidades, limitaciones y problemas para cada región.
| Áreas temática |
Potencial |
Limitación |
Problema |
| Recursos espaciales |
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| Recursos naturales y ambientales |
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| Recursos económicos productivos |
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| Denografía y mercado de trabajo |
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| Infraestructura económica y social |
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| Recursos socio culturales |
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| Aspectos organizativos institucionales |
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| Establecer la características
especial de la localidad, mediante la identifiación de un número limitado de vocaciones
centrales de desarrollo alcanzados a mediano plazo |
3. Especialización: vocaciones para el desarrollo regional
Establecer la característica especial de la localidad, mediante la identificación de un
número limitado de vocaciones centrales de desarrollo alcanzables a mediano plazo.
Concepto:
La vocación de desarrollo es la aptitud, capacidad o característica especial, que le
da la identidad singular a un territorio; se define a partir de la matriz de
potencialidades y limitaciones, estableciendo el o los ámbitos sectoriales más
relevantes en los que se debería concentrar el proceso de desarrollo territorial.
Variables:
Seleccionar dos o tres sectores en torno a los cuales la economía regional pueda
articularse, especializarse, desarrollarse, tomando en cuenta sus vinculaciones con el
conjunto de la economía nacional y las condiciones de integración de ésta a los
mercados internacionales.
Para seleccionarlos es necesario responder a las siguientes interrogantes:
Qué posiciones relevantes en los
sectores productivos tiene el departamento: vocación o especialización en base al
análisis señalado.
Qué escenario plantea para la
conectividad regional la existencia de ciudades intermedias o centros rurales dispersos.
Cuán articulado se encuentra a corredores económicos dinámicos y de economía
tercerizada.
Qué demandas plantea la ubicación
regional en materia de:
- Políticas de desarrollo sustentable y sostenible.
- Vínculos entre los sectores público y privado.
- Modernización de la gestión pública.
- Políticas regionales.
- Políticas de integración económica o binacionales de integración fronteriza.
Qué tareas plantea para la
reactivación productiva y la economía con rostro humano en:
- Empleo de calidad.
- Ingresos.
- Mejora de la calidad de vida.
- Erradicación de la pobreza y pobreza extrema.
La especialización permite señalar la
producción prioritaria la cual va a permitir el abastecimiento de bienes esenciales (y el
ahorro de divisas si estos bienes eran importados), para el consumo interno así como su
exportación con la consiguiente generación de divisas.
A manera de ejemplo citamos un estudio reciente sobre la competitividad del departamento
de Cajamarca en la cual se determina que los sectores que poseen las mayores posibilidades
de crecimiento y expansión, de acuerdo con sus ventajas comparativas (recursos naturales
y otros), y potencialidades, son el turismo, la minería, la ganadería lechera y en el
mediano plazo el sector forestal.
La competitividad sectorial tiene que estar especificada a nivel de producto (bien o
servicio), tomando en consideración las siguientes variables:
I. Descripción del producto o servicio
II. Producción
III. Procesamiento en cadena de valor
Productos procesados
Principales usos
Sustitutos
Procesos productivos
Empresas productoras
Ubicación de las empresas
insumos
Maquinaria y equipo requerido
Empresas proveedoras maquinaria
Requerimientos de actividades previas
Impulso a actividades complementarias
Impacto en actividades posteriores
IV. Comercialización
4. Criterios para el análisis de
situaciones estratégicas
| Establecer las condiciones de una acción
sistémica de los diversos factores o dimensiones del desarrollo humano. |
Concepto:
Las dimensiones básicas del desarrollo son: las personas, su desarrollo humano; la
utilización de sus capacidades y potencialidades y de los recursos naturales y físicos
para alcanzar el desarrollo económico y social, con la participación activa del sector
público y privado y de la sociedad civil; este conjunto de factores debe actuar de manera
integrada impulsado por la asociatividad y la concertación de los agentes del desarrollo.
Situaciones Estratégicas:
Identificar la situación predominante en el departamento o describir experiencias
exitosas de participación ciudadana y gestión pública concertada, según las
alternativas que en relación a, las dimensiones del desarrollo a continuación se
establecen:
Diagrama
4
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SITUACIÓN ESTRATÉGICA N.º 1
a) Ruta ascendente de simultaneidad: de 1 a 5
La sinergia se produce con la acción simultánea y una ruta ascendente. El punto de
partida y el centro de desarrollo es la persona, sus valores, capacidades y creatividad
(1); el fortalecimiento de su identidad cultural y su compromiso, favorece la
institucionalidad y la asociatividad con efectos sinérgicos en la sociedad civil (2). Su
asociación con el estado y el mercado permite la competitividad territorial (3), el
desarrollo económico y empresarial (4) y una gestión pública moderna al servicio del
hombre y de la sociedad (5).
SITUACION ESTRATÉGICA N.° 2
b) Ruptura de la cadena: entre 1 a 5
El proceso virtuoso del desarrollo humano y territorial se ve frustrado o bloqueado si
se produce una interrupción de la dinámica integradora de los distintos componentes;
evidentemente no se trata de un proceso lineal, es un proceso permanente y dinámico no
exento de contradicciones y discordancias, por lo que requiere por parte de los agentes
una actitud de tolerancia y habilidades para armonizar visiones e intereses, así como
solucionar conflictos mediante el diálogo.
SITUACIÓN ESTRATÉGICA N.º 3
c) Retroceso: de 5 a 1
La tercera situación estratégica es de retroceso, se produce cuando se altera el eje
clave del proceso, se le sustituye por otro elemento, ya sea por el Estado, con efectos de
burocratización y voluntarismo o por el exclusivismo del mercado, la empresa y su lucro,
o una visión rentista y clientelista de los actores sociales.
5. Escenarios y opciones de intervención estratégica
| Establecimiento de distintos cursos de
acción en base al estudio de las tendencias y de las estrategias de los agentes de cambio
para facilitar una toma de decisiones en un ambiente de incertidumbre y de restricciones
de recursos. |
- Escenario 1: Desarrollo regional con restricción de inversiones.
- Escenario 2: Desarrollo regional con atracción de inversiones externas.
- Escenario 3: Desarrollo regional con diferenciación estratégica.
Concepto:
Se trata de determinar dos o más caminos entre la situación actual (el diagnóstico
preexistente), y la situación deseada (las vocaciones de desarrollo departamental). Este
análisis se hace tomando los objetivos y prioridades provenientes de las demandas
sociales, así como de las capacidades y estrategias de los agentes del desarrollo, y los
criterios de análisis estratégicos presentados anteriormente.
Para el establecimiento de opciones estratégicas se utiliza el método de escenarios
entendida como actividad intelectual que posibilita anticipar el futuro mediante la
construcción de una visión sistémica de las situaciones posibles derivada de un estudio
de las principales tendencias en curso.
Las opciones estratégicas o curso de acción señalan alternativas acerca de lo que
conviene hacer y como hacerlo, y asimismo, se necesita un inventario de los instrumentos
disponibles y el señalamiento del actor principal.
Estas tres opciones representan un ejercicio de simulación sobre el desarrollo de la
economía nacional en el mediano plazo. De acuerdo a las proyecciones macroeconómicas
para el periodo 2002?2004 se estima un crecimiento lento de la economía basado en la
reactivación de la inversión privada y un incremento de la actividad exportadora minera.
Sin embargo, el peso de la deuda pública sobre el sector fiscal seguirá siendo muy
importante y las condiciones de captación de inversiones y de financiamiento externos son
escasas y requieren de productos y/o actividades de gran rentabilidad y competitividad.
El desarrollo regional con restricción de inversiones es una situación con bastantes
probabilidades de realización y supone procesos sociales, económicos y tecnológicos
para articular la economía y establecer los clusters o sistemas empresariales necesarios
para desarrollar las vocaciones de desarrollo departamental.
- El desarrollo regional con atracción de inversión externa requiere la presencia en el
espacio económico departamental de productos y/o servicios con competitividad
internacional probada. Se basa sobre todo en los proyectos mineros en implementación de
antiguos y nuevos asientos mineros sobre los cuales se requeriría no menos de US$. 14 000
millones de dólares hasta el año 2006, según las estimaciones del Proyecto Empresarial
Peruano de la CONFIEP. Otra línea de desarrollo en este sentido sería los proyectos de
agroindustria de exportación, forestales, turismo receptivo y la explotación del gas de
Camisea. Sin embargo, la experiencia actual nos señala que estos proyectos funcionan en
mayor o menor medida en una modalidad de enclave sin establecer articulaciones dinámicas
con la economía territorial endógena. Las políticas que deberán establecer los
gobiernos regionales deben estar orientadas a convertir dichos proyectos en polos de
desarrollos, cabezas de clusters y/o sistemas de encadenamiento productivo o fuentes de
aporte de financiamiento a una diversificación productiva.
- El desarrollo regional con diferenciación estratégica es la situación óptima para
alcanzar las condiciones y/o factores para las vocaciones de desarrollo departamental; con
este propósito la región deberá contar con políticas y estrategias para manejar las
variables claves del desarrollo económico territorial sobre todo las referidas a la
construcción de los factores de producción avanzados principalmente la innovación y el
desarrollo tecnológico, así como un nivel adecuado de inversión pública para el
desarrollo de la infraestructura económica y de apoyo a la producción.
Análisis y forma de presentación
Realizar un análisis de las capacidades y estrategias de los agentes así como de las
variables claves en base a las tres opciones: desarrollo regional con restricción de
inversiones, desarrollo regional de diferenciación estratégica y desarrollo regional con
atracción de inversión externa.
Diagrama 5 Actores, variables claves
y escenarios para el desarrollo territorial.
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| Agentes de cambios |
Variables claves |
Escenarios |
| Autoriudades municipales |
Pontencialidades con alto o bajo nivel de
inserción internacional |
Desarrollo regional con restricción de
inversiones |
| Gobiernos regionales |
Pontencialidades con alto o bajo nivel de
competencia con otro departamento. |
Desarrollo regional con diferenciación
estretégica. |
| Asociaciones regionales |
Pontencialidades con alto o bajo nivel de
inversión pública |
Desarrollo regional con atracción de
inversión externa. |
| Universidades |
Pontencialidades con alto o bajo nivel de de
inversión local |
|
| ONGs |
Pontencialidades con alto o bajo nivel de
factores, de producción avanzada (tecnología, capacitación, servicios especializados). |
|
| Productores |
Pontencialidades con mercado
económico departamental o con redes interregionales |
|
| Empresarios |
Pontencialidades con organización de
clusters, cadenas de valor o redes productivas |
|
| |
Pontencialidades con políticas
promocionales. |
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Diagrama
6
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_____________________________________
*Economista y Sociólogo,
tiene un Doctorado en Economías e Historia Latinoamericana en la Universidad de París,
Francia; es Profesor Principal de la facultad de Ciencias Administrativas de la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos y ha sido Miembro de la Secretaría Técnica para
el proceso de Descentralización del Ministerio de la Presidencia.
E-mail: JOHANS_jlopez@yahoo.com
NOTAS
1 Charles Handy:
"Encontrar sentido en la incertidumbre" en Repensando el Futuro. Ediciones
Norma. pp. 28-29. Colombia. 1998.
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2 Universidad
Católica Centro de Negocios "Foro: La Gerencia en el Perú en el siglo XXI".
Lima. p. 130. junio. 2002.
|
|
| 3 Idem, p. 144.
|
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4 Para una evaluación del
análisis de tendencias y de las predicciones véase Spyros G. Makridakis: Pronósticos,
estrategia y planificación para el siglo XXI, Ediciones Díaz de Santos, Madrid, 1993,
capítulos 3, 4 y 5; Sir Duglas Hague: "El ambiente de negocios del Siglo XXI",
en Richard Boot y otros: Manejo de lo desconocido; creando nuevos futuros, McGraw Hill,
Colombia, 1996, Cap. 1; Igor H. Ansoff : La dirección estratégica en la práctica
empresarial, Addison Wesley Iberoamericana, Delaware, USA, 2.a edición, 1997, cap. 7.3:
"Pronósticos de las Tendencias en la tecnología de la dirección
estratégica".
|
|
5 Jorge Hermida y
Roberto Serra: Administración y Estrategia. Ediciones Macchi. pp. 203-205. Buenos Aires.
Argentina. 1989.
|
|
6 CK Prahalad.
"Estrategias para el crecimiento" en Repensando el futuro. Ediciones Norma. p.
82. Colombia. 1998.
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|
| 7 Instituto de
Prospectiva Estratégica-IP. Zaragoza. España. www.prospecti.es
|
|
8 Gobierno de
Chile-Ministerio de Planificación y Cooperación. Orientaciones metodológicas y
sistematización de experiencias en planificación regional. Nuevos escenarios. Santiago
de Chile. p. 139 y 140. Mayo. 2000.
|
|
9 Gary Hamel.
"Reinventado las bases para la competencia" en Repensado el Futuro. Ediciones
Norma. p. 98. Colombia. 1998.
|
|
| 10 PNUD-Ministerio de
Planificación y Cooperación de Chile. Métodos y técnicas de planificación regional.
Cap. III. Santiago de Chile. 1994. |
|
| 11 Xavier Gimbert.
El enfoque estratégico de la empresa. Ediciones Deusto S. A. p. 64. España. 2001.
|
|
| 12 Hitt-Irrelad,
Hoskisson. Administración estratégica. Thomson editores. 3.a edición. pp. 48-49.
México. 1999. |
|
| 13 Instituto de
Prospectiva Estratégica-IP. Zaragoza. España. www.prospecti.es |
|
| 14 Julio David
Castellanos H. "Planificación por Escenarios, una herramienta gerencial",
Revista Gerencia. pp. 8 y 10. Lima. Mayo. 1999. |
|
15 Jorge Hermida y
Roberto Serra, Ob. cit., p. 208
|
|
16 Iván Finot.
Descentralización en América Latina: Teoría y Práctica. ILPES-CEPAL, serie Gestión
Pública N.º 12. p. 133. Santiago de Chile. Mayo. 2001.
|
|
17 Gobierno de
Chile-Ministerio de Planificación y Cooperación. Orientaciones metodológicas y
sistematización de experiencias en planificación regional. Nuevos escenarios. p. 21 y
22. Santiago de Chile. Mayo. 2000.
|
|
| 18 Santiago Roca
y colaboradores. La Inversión en el Perú. 2002-2003. ESAN Ediciones. Cap. 9. Lima.
Enero. 2002. |
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