OFICINA DE CONTROL DE LA MAGISTRATURA

 

Agradecemos la oportunidad que nos brinda la Secretaría Ejecutiva de la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial de permitirnos hacer un enfoque pormenorizado de las actividades que desarrolla el Organo Rector de Control de la Administración de Justicia en el Poder Judicial -OCMA-, dentro del marco de nuestra competencia funcional, esto es, desde su creación, organización, la descentralización del aparato contralor y su incidencia en el proceso de Reforma y Modernización del Poder Judicial, nuestras perspectivas y los logros alcanzados.

 

1.- Introducción

El éxito en la gestión judicial depende, en buena medida, de la existencia de estructuras organizativas adecuadas y funcionales, que permitan brindar un servicio de Justicia eficaz y oportuna, que otorgue seguridad jurídica a la vida institucional de un país.

De ahí que, en todos los Estados del orbe se ha iniciado un proceso de afianzamiento en la institucionalidad del Poder Judicial, partiendo de la firme convicción que es un elemento importante para el desarrollo de la sociedad.

Dentro de este contexto, resulta fundamental para una política modernizadora del Sector, una adecuada estructura para la toma de acciones y decisiones en materia de control, que busque la optimización del servicio de Justicia, a través de las acciones de control previas, concurrentes y posteriores, así como la constante evaluación del Sistema de Administración de Justicia, que responda a los nuevos requerimientos de la sociedad, debido a la dinámica de la realidad.

 

Marco Conceptual para el Ejercicio de la Actividad Contralora Sistemas y Modalidades de Control

 

Algunos conceptos previos

En toda actividad humana, de manera individual u organizada, y fundamentalmente de la Institución que nos ocupa como es el Poder Judicial, su desarrollo, o el cumplimiento de sus fines y objetivos, requiere de mecanismos de control, que permitan evaluar y corregir el desempeño de dichas actividades en todos sus frentes, desde los mínimos detalles que puede consistir en el esquema de organización, eficiencia cualitativa y cuantitativa, de su personal en el cumplimiento de sus funciones, infraestructura, operación logística, y un adecuado uso del presupuesto. Una especie de comprobación por parte de todos, desde los directivos hasta los servidores de puestos o actividades más simples, de lo que se hace y/o lo que se intente hacer.

Por tanto, el control se puede dar en todos los niveles responsables de la ejecución de los planes, para convertirse si fuera posible en un autocontrol, para el adecuado cumplimiento de sus fines, lo que en definitiva se convertirá en la responsabilidad de cada trabajador o servidor.

Por eso, se llega a afirmar que, para un adecuado control se requiere de dos condiciones o prerequisitos; primero, de un adecuado plan, por cuanto las técnicas de control son técnicas de planeación; y, en segundo lugar, de una estructura organizacional para establecer una pronta y efectiva responsabilidad, a efecto de corregir la desviación o incumplimiento de los planes. Estas condiciones se pueden verificar con claridad en el Poder Judicial, cuando se ha tenido que establecer con responsabilidad los planes y metas del servicio de Justicia, y, por supuesto, su estructura organizacional, a fin de permitir establecer las modalidades y sistemas de control.

En esta parte, resulta oportuno plantear la interrogante que ha surgido en muchos sectores y desde hace mucho tiempo, que es: ¿Se puede establecer un sistema de control externo para el Poder Judicial?

Es decir, que el cumplimiento de sus objetivos y metas sean evaluados y corregidos desde el exterior a la estructura del Poder Judicial.

Para muchos es preferible que el Sistema de Control no estuviera a cargo de los propios Magistrados, por cuanto se dice que no existe un eficiente control, toda vez que generalmente se favorecerían entre sí.

Esta observación a nuestro entender obedece a un enfoque superficial del tema y no estaría sustentada en los principios básicos de un Sistema de Control Administrativo. Primero, son y deben ser los propios Magistrados y servidores, los primeros interesados en que los planes y metas del servicio sean óptimos al Sistema; y, segundo, porque son los Magistrados los que conocen de los alcances de las deficiencias y pueden establecer los correctivos para alcanzar dichas metas.

No negamos que pueda existir limitaciones de control entre los pares, como se conoce; sin embargo, este enfoque como cualquier otro, depende de personas y no del Sistema.

A manera de ejemplo, lo mismo puede darse con la forma y modalidades para el control de una familia. En un hogar, serán los miembros de la familia que, según su grado de cultura y educación, diseñen sus metas y se formará una estructura organizacional, determinando o delimitando lo que le corresponde al padre y la madre, si sólo uno o ambos trabajan, entonces ¿A quién puede interesar más que dichas metas se cumplan? ¿Quién puede conocer mejor a sus integrantes?. Puede existir por excepción alguna organización familiar que no cumpla con estos ideales; entonces, el Sistema de Control para ese hogar, debe estar primera y fundamentalmente en el mismo hogar, salvo que pueda usarse otros sistemas alternativos, insistimos sólo por excepción.

 

El Control como Proceso

Sin lugar a dudas, podemos afirmar que las técnicas y sistemas de control pueden ser utilizados en todos los actos por mínimos o insignificantes que puedan ser, y, por supuesto, en cualquier orden de cosas; así, puede establecerse en una oficina de mínima función, una empresa cualquiera en el área de comportamiento de personal, para verificar la calidad del producto o del servicio, etc.; pero, en cualesquiera de éstas áreas tendrá que cumplirse con ciertas etapas, por cuanto los Sistemas de Control son parte de un proceso, que para algunos autores se determina por tres etapas, y para otros, posiblemente, menos o más, dependiendo de los planes establecidos y de los objetivos y metas propuestos.

 

Quienes señalan tres etapas, consideran las siguientes:

  1. Establecimiento de estándares,
  2. Medición del desempeño contra estos estándares, y
  3. Corrección de las desviaciones.

 

En cuanto al (i) establecimiento de estándares, debemos entender su real significado, qué quiere decir, tipo, modelo, patrón o nivel. Por consiguiente, en los planes y metas, debe estar muy claro lo que se pretende como modelo o patrón de los actos o servicios. La fijación de los estándares debe hacerse mediante normas objetivas muy claras, que pueden expresarse algunas veces en términos físicos, como cantidad de producto. Para el caso del servicio de Justicia, podría ser cantidad de resoluciones según la carga procesal de un determinado lugar, o también unidades de servicio, horas hombre, también pueden expresarse los estándares en términos cualitativos verificables, como la certeza en las resoluciones, o aceptación y comportamiento de la ciudadanía.

Para una mejor ilustración de los tipos de estándares en una determinada área, podemos referirnos a un hecho posiblemente ya conocido por algunos. Por ejemplo: el caso del comportamiento de un taxista peruano que en la ciudad de Tacna se comporta con un actitud no muy positiva. No respeta las señales de tránsito, es prepotente con la autoridad policial, porque dice que puede arreglarlo todo y no guarda la mínima compostura con las personas; no utiliza el cinturón de seguridad. Sin embargo, en la ciudad de Arica, Chile, cambia totalmente su comportamiento; es muy respetuoso de las señales de tránsito, muy atento con las personas con quienes se comunica, obediente con las recomendaciones de los policías; es decir, toda una persona educada. Al preguntársele por su radical cambio, simplemente responde que en Arica existe un adecuado CONTROL, y que las sanciones son muy severas. El taxista sabe que existe un estándar de vida, un tipo de comportamiento diferente, probablemente no un modelo de excelencia, porque no queremos comparar como modelo, pero indudablemente una forma de comportamiento diferente. Consideramos que la fijación de estándares es una primera etapa en todo Sistema de Control, para afirmar con nuestro amigo taxista de Tacna que en Arica él tiene que adaptarse a otras normas, lo hace y acepta de manera normal, sin otro requerimiento externo, sino el impuesto por él, en razón de lo establecido con toda objetividad.

En lo que respecta a (ii) la medición del desempeño contra estos estándares, para muchos, vinculados a la tarea administrativa, indican que no se suele hacer, pero resulta útil en la medida que se está buscando que se cumplan las metas y objetivos propuestos. Pero, además, se considera generalmente este tipo de medición muy subjetivo, hasta señalan que no resulta práctico hacerlo, además de otras dificultades. Por ejemplo, cómo medir el comportamiento de los Presidentes de Cortes Superiores, o de los jueces o secretarios judiciales para establecer la eficiencia en el desempeño como modelo. Realmente resulta un poco difícil; sin embargo, existen otras formas de medición, por ejemplo, del clima de la organización, como se conoce actualmente, es decir, la conformidad o disconformidad en el desempeño del cargo, porque fue impuesto o que se encuentra en un lugar, del que por razones familiares o de salud, no se encuentra conforme. De otro lado, resulta más fácil medir dichos estándares con los beneficiarios del servicio, por ejemplo, con los justiciables, si aceptan o no la calidad del servicio. Aunque este extremo tiene sus dificultades. Se desconoce en qué medida pueden los litigantes hacer este tipo de medición, si no participan directamente para mejorar el servicio, sea porque no denuncian a los malos funcionarios, o en otras ocasiones, son ellos quienes quiebran las normas establecidas. Es en este punto cuando se requiere de la siguiente etapa del proceso de control, que es la corrección de desviaciones.

En relación a (iii) la corrección de desviaciones, cabe señalar que si en un Sistema de Control, se ha diseñado con claridad los estándares que reflejan la estructura de la organización, como un modelo, patrón o nivel, y, demás, se han establecido formas de medición precisa de éstos términos, entonces, se presenta como lógica consecuencia, la corrección de las desviaciones o incumplimiento de dichos modelos. El administrador o los responsables, saben donde debe ajustarse la corrección, que puede estar en la asignación de los deberes individuales o de grupo, en aspectos logísticos, entre otros.

Se puede corregir replanteando sus planes o modificando su meta, y muchas veces corrigiendo su propia organización a través de la reasignación o reclasificación de los deberes, mediante una asesoría adicional por medio de una mayor selección y entrenamiento de los subordinados o mediante el despido.

 

2.- Antecedentes.

Como se ha señalado, dentro del Poder Judicial existe la Oficina de Control de la Magistratura (OCMA), cuyas facultades se han ampliado a medida que se ha observado la importancia de su función.

Ello responde, además, a la evolución de las acciones de control, esto es, desde las medidas represivas, como característica de las acciones de Control posterior, a las preventivas y concurrentes, a efecto de optimizar el desempeño funcional tanto de los Magistrados como de los demás servidores jurisdiccionales y administrativos.

Lo señalado precedentemente corre evidenciado con los siguientes puntos:

 

Creación y Evolución

La actual Oficina de Control de la Magistratura del Poder Judicial, fue creada por Decreto Ley Nº 21972 de fecha 25 de Octubre de 1977, con el nombre de Oficina de Control Interno del Poder Judicial, debiéndose advertir como característica resaltante que, la misma, no otorgaba facultades de sanción al Jefe de la Oficina, transcurriendo 11 años desde su creación, que por Ley Nº 24912, de fecha 26 de octubre de 1988, que se facultó al Vocal Supremo, Jefe de la Oficina de Control a imponer las medidas disciplinarias de APERCIBIMIENTO, MULTA Y/O SUSPENSION, exceptuando las de separación y/o destitución.

Finalmente, con la dación de la Ley Orgánica de 1992, se varió el nombre de este órgano contralor, denominándolo "Oficina de Control de la Magistratura del Poder Judicial" (OCMA).

En esta parte, consideramos muy importante advertir que desde su creación hasta los últimos meses, antes de la introducción del proceso de Reforma y Modernización del Poder Judicial, la estructura o composición organizativa de la Oficina de Control, así como los procedimientos contralores variaron ostensiblemente, se adecuaron a las nuevas exigencias que planteaba la nueva realidad de la sociedad y del propio Poder Judicial. Anteriormente, esta etapa se encontraba marcada por las siguientes características:

 

    1. Centralización.
    2. Concentración de facultades.
    3. Predominante acción de control posterior.

 

a) CENTRALIZACION

Al respecto, la OCMA tenía como única sede la Capital de la República, constituyendo una barrera natural de acceso para los justiciables del interior del país. Para ejercer su derecho de acción, debían trasladarse a la ciudad de Lima, con todos los costos que ello implicaba.

Posteriormente, se delegó la recepción de quejas a las Presidencias de las Cortes Superiores de Justicia de la República, lo cual si bien disminuyó los costos de acceso, también aumentó los trámites y, por ende, dilató la capacidad de respuesta del Órgano Contralor.

Pero, la centralización del Órgano Contralor no sólo afectaba a los justiciables, también repercutía en la propia acción de control. Desde la Capital, debían efectuarse todas las acciones de control que la Ley le encomendaba, ello aunado a los pocos recursos con que se contaba, exigían la racionalización de las visitas judiciales, dando prioridad a aquellos que por el volumen de quejas requerían de un tratamiento más cercano.

En consecuencia, el desarrollo de tareas complementarias tan importantes como es el preparar mecanismos de control preventivo, efectuar evaluaciones del servicio de Justicia, entre otras actividades propias del servicio contralor a la distancia, demandaban no sólo mayores costos, sino, también de tiempo que se reflejaba en pérdida de oportunidad frente al requerimiento social.

 

b) CONCENTRACIÓN DE FACULTADES

Otro de los aspectos saltantes de esta etapa, eran las facultades de fallo concentradas exclusivamente en el Vocal Supremo, Jefe de la OCMA. Esto es, toda acción de control incoada contra cualquier Magistrado o servidor judicial de cualquier parte del país, debía ser resuelto por el Jefe de la OCMA.

 

c) ACCIÓN DE CONTROL POSTERIOR

Esta característica se presentaba básicamente, como consecuencia de las dos primeras, esto es, que la sobrecarga generada, impedía el desarrollo de mecanismos de control preventivo, limitándose únicamente a la investigación de las presuntas irregularidades cometidas.

 

RETOS QUE DEBIÓ ASUMIR LA OFICINA DE CONTROL

El Órgano Contralor del Poder Judicial es realmente nuevo, sólo tiene diecinueve años desde su creación; sin embargo, sus pocos pero intensos años de labor, sirvieron para madurar la idea de un Sistema Contralor óptimo que permita el acceso de todas las personas y dar una respuesta inmediata.

Las nuevas tendencias económicas, exigen a la Administración la reducción de costos e incrementar los beneficios del Sistema de Control, de manera tal que se obtenga un servicio de calidad al menor costo, entendiendo los costos no como dinero, sino como todo aquello que entorpece la labor contralora, y los beneficios como la prestación efectiva, eficaz y eficiente del servicio contralor.

En este sentido, debía ganarse inmediatez, desconcentrando las facultades administrativo-disciplinarias, esto es, de procesamiento y sanción de la Sede Central en Órganos Descentralizados, que permita a los justiciables acceder con mayor facilidad al Órgano Contralor en su propio Distrito Judicial.

En este contexto, la descentralización se hizo inminente y necesaria.

 

LA REFORMA DEL PODER JUDICIAL Y LA OCMA DEL PODER JUDICIAL

 

Las Oficinas Descentralizadas de Control de la Magistratura-ODICMA

Ante esta realidad, la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial, encargada del proceso de Reforma y Modernización del Poder Judicial y como máximo Órgano de Gobierno y Gestión de este Poder del Estado, emprendió agresivamente la tarea de descentralizar y desconcentrar las facultades administrativo-disciplinarias, dictando para ello la Resolución Administrativa Nº 074-96-CME-PJ, de fecha 1º de Abril de 1996, con la cual se descentralizó la Oficina de Control de la Magistratura en Oficinas Distritales de Control de la Magistratura (ODICMA’s), estableciendo cada una de ellas en los distintos Distritos Judiciales de la República, señalando su Organización y delegando las facultades disciplinarias en los Presidentes de las Cortes Superiores de Justicia, como a continuación detallamos:

- El artículo 2º, reconoce a los Presidentes de Cortes Superiores como Máxima Autoridad del Distrito Judicial a su cargo, y le confiere facultades Administrativo - Disciplinarias, esto es, facultades de sanción.

- El artículo 3º, crea la Comisión Distrital de Control de la Magistratura (CODICMA), integrada por un Vocal Superior, dos Jueces Especializados y un Juez de Paz Letrado, encargados de velar por el Control de la conducta funcional, idoneidad y desempeño funcional de los Magistrados y Auxiliares Jurisdiccionales.

- El artículo 4º, crea un Equipo Especial de Magistrados encargados de la tramitación de las quejas.

- Asimismo, encarga a la Oficina de Imagen Institucional Distrital, la recepción de las quejas y procesamiento, entendiendo el procesamiento como el registro de las resoluciones y la actividad procesal de los actuados disciplinarios.

Dentro del esquema planteado por la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial, la OCMA, elaboró inmediatamente un Proyecto de Reglamento que se adecuara a la nueva realidad legal planteada y al requerimiento social, con la intención de viabilizar y alcanzar las metas propuestas por el máximo Órgano de Gobierno y Gestión.

Es así que la Secretaría Ejecutiva del Poder Judicial, recogiendo la experiencia de la OCMA, mediante Resolución Administrativa Nº 263-96-SE-TP-CME-PJ del 16 de Julio de 1996, aprobó el Reglamento de Organización y Funciones, señalándose en ella la línea de autoridad y competencia de los Órganos de Dirección y de Línea, tanto de la Sede Central como de las Oficinas Distritales, así como los cauces dentro de las cuales deben sustanciarse las acciones de control, quedando así reestructurada la OCMA.

Para el mejor entendimiento de la nueva Organización y viabilidad del Sistema Contralor propuesto, explicaremos brevemente la Organización de la Sede Central.

 

ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA OCMA NUESTRA SEDE CENTRAL ÓRGANO DE DIRECCIÓN

La Sede Central cuenta con un Órgano de Dirección, que es la JEFATURA SUPREMA DE LA OCMA, ente encargado de planificar la política de Control durante el Año Judicial, con facultades administrativo - disciplinarias, con competencia a nivel nacional.

 

ÓRGANOS DE LÍNEA

Los Órganos de Línea de la Sede Central son tres:

LA UNIDAD DE PROCESOS DISCIPLINARIOS (UPD)

Es el órgano de línea de la OCMA que tiene por función, tramitar en Primera Instancia las Quejas e Investigaciones contra los Jefes de las ODICMA’s (Presidentes de Corte), así como contra los Magistrados Contralores de la Sede Central, proponiendo a la Jefatura de la OCMA, la medida disciplinaria correspondiente e imponiendo la sanción respectiva, a aquellos Magistrados o funcionarios distintos a los mencionados, que pudiesen haber sido comprendidos en la investigación.

Asimismo, resolver, en Segunda y última Instancia, los medios impugnatorios interpuestos contra las resoluciones emitidas por los Presidentes de Corte en su desempeño como Jefe de la ODICMA respectiva.

 

UNIDAD DE SUPERVISIÓN Y PROYECTOS (USP)

Es el órgano de línea de la OCMA que tiene por función, básicamente, evaluar el correcto desarrollo de las Acciones de Control en las ODICMA’s, a través de Visitas Judiciales Ordinarias y Extra-Ordinarias, las cuales comprenden al Jefe de la ODICMA, CODICMA, Equipo de Magistrados y a todos aquellos funcionarios vinculados a la labor de Control Distrital.

Otra de las funciones de la USP es la de identificar los puntos críticos en la prestación del Servicio de Justicia y elevar Proyectos y Propuestas al Jefe de la OCMA.

 

UNIDAD OPERATIVA MÓVIL (UOM)

Órgano de Línea de la OCMA, especializada en la lucha contra la corrupción, cuya función es realizar las investigaciones y/u operativos dispuestos por la Jefatura de la OCMA, así como las acciones de inteligencia, destinadas a detectar y erradicar los casos de corrupción (cobros indebidos, etc.).

Además, se cuenta con los siguientes órganos de apoyo:

 

UNIDAD DE SISTEMAS (USIS)

Órgano de apoyo encargado de organizar, sistematizar y automatizar la información relevante en materia de control.

La importancia de esta Unidad radica justamente en el manejo de información y en la actualidad viene asumiendo nuevas funciones como es el Registro de Abogados Hábiles para Magistrados Suplentes y Registro de Declaraciones Juradas de Bienes y Rentas.

 

GERENCIA DE IMAGEN

Órgano de apoyo, nuevo en la estructura de la OCMA, que asume las funciones de administración, además de publicitar los resultados de la labor que cumple, así como de la ejecución de campañas de control preventivo, a través de la difusión de los mecanismos de control y su acceso a ellos.

 

DE NUESTROS LOGROS ALCANZADOS

Dentro de los beneficios que ofrece la nueva estructura orgánica de la OCMA, podemos destacar tres grandes virtudes:

- FLEXIBILIDAD DEL PROCESO DISCIPLINARIO

Permite la actuación dinámica y oportuna de pruebas, limitando la posibilidad de su desvanecimiento u ocultamiento, garantizando el derecho de defensa del investigado y certeza en la decisión adoptada.

  • DESCONCENTRACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN

Permite a los justiciables y usuarios del servicio de Justicia contar con un Sistema de Control en su respectivo entorno geográfico (Distrito Judicial), con capacidad de investigación y resolución.

- CREACIÓN ORGÁNICA DE LA UNIDAD OPERATIVA MÓVIL, COMO ENTE ESPECIALIZADO EN LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN EN EL PODER JUDICIAL

Modelo innovador y propio de la Oficina de Control, nacido como fruto de la experiencia adquirida en la lucha contra la corrupción, que ha sido incorporada a la nueva Estructura de Control por la Secretaría Ejecutiva del Poder Judicial, brindando un apoyo decidido para el desarrollo de su función, cuyos resultados vienen siendo exitosos y prometen mayores niveles de eficacia y eficiencia en este campo.

 

NUESTRA ACTUAL JEFATURA SUPREMA

La Jefatura Suprema de la Oficina de Control de la Magistratura del Poder Judicial, está dirigida actualmente por el Vocal de la Corte Suprema de Justicia de la República, doctor Nelson Reyes Ríos, quien a partir del Año Judicial 1998 ha asumido el encargo de la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial de dirigir la Oficina de Control de la Magistratura, estableciendo como objetivos principales los siguientes:

Primero.- La carga cero con relación a los procesos que aún se encontraban tramitando bajo el régimen del anterior Reglamento de Organización y Funciones y los instaurados a la fecha.

Segundo.- Combatir agresivamente la lucha contra la corrupción.

Tercero.- Desarrollo agresivo para la aplicación de una política integral de Control preventivo.

 

CARGA CERO.

El logro de este objetivo era fundamental y estratégico, esto es, que no podíamos iniciar una campaña agresiva de lucha contra la corrupción o de prevención y difusión, si previamente no concluíamos con la carga anterior, es así que la Jefatura Suprema de Control, dictó las disposiciones necesarias mediante las cuales se dispuso la descarga procesal administrativa disciplinaria, lográndose manejar a la fecha, la carga cero.

 

LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN.

La priorización de la carga cero, no significó en ningún momento dejar de luchar contra la corrupción; sin embargo, el logro de la meta inicial (carga cero), ha permitido desarrollar en los últimos meses, aumentar el número de acciones de control con resultados positivos.

Conscientes de que el Poder Judicial no escapa al flagelo de la corrupción, que incluso ha motivado la preocupación internacional, la OCMA fijó como objetivo el combate contra la corrupción, preparando, capacitando y estimulando a sus integrantes en técnicas y procedimientos de control. Además, de haber elaborado un Proyecto Integral de Lucha Contra la Corrupción, el mismo que, en la actualidad, se encuentra en ejecución por disposición de la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial.

Hemos potenciado nuestra Unidad de Sistemas para su enlace inicial con las ODICMAS y, posteriormente, con todos los órganos jurisdiccionales de la República, a fin de llevar un control permanente sobre los niveles de producción y productividad de los Magistrados como principal medio de control concurrente.

Estamos trabajando en la actualidad, mediante un rol aprobado por la Jefatura Suprema con un Programa Integral de Visitas Judiciales Ordinarias a las Sedes de las 25 Cortes Superiores de Justicia de la República, siendo necesario resaltar que la OCMA visitó en el Año Judicial 1998, la totalidad de las 25 sedes de Justicia.

El Año Judicial 1999, ha significado para OCMA, luego del éxito en sus acciones operativas con intervenciones inmediatas, el lanzamiento de Programas Especiales, como el de Asistencia y Puntualidad y ahora último en el mes de junio: el lanzamiento del Programa de Cordialidad (para la inmejorable atención en el servicio de Justicia que prestamos) dirigido al público litigante y a los señores abogados.

 

POLÍTICA PREVENTIVA DE CONTROL DESARROLLO DE CAMPAÑAS DE PREVENCIÓN.

Estamos convencidos que las acciones de control preventivo son quizás las más importantes, pues, su radio de acción abarca a todos los intervinientes en el proceso judicial, así como de la ciudadanía en general, en forma simultánea y progresiva.

Dichas acciones reducen las posibilidades de incurrir en actos de corrupción, y no daña la imagen del buen Magistrado o servidor judicial.

Sabemos que en los actos de corrupción, siempre existen dos partes: un agente corruptor y un miembro que es corrompido; y, la ventaja dentro de las acciones de control preventivo, es que se puede abarcar ambas partes sin temor a vulnerar competencias de otras instituciones. Nos explicamos: cuando se investiga un acto irregular o presuntamente irregular (control posterior), sólo se ejercita el Control sobre los intervinientes en el acto investigado.

Sin embargo, a través de la prevención, se pretende brindar información a todos los intervinientes en un proceso judicial y a la ciudadanía en general, de las funciones de este Poder del Estado, de los mecanismos de control y de las consecuencias que implica el incurrir en actos de corrupción.

Dentro de los planes operativos en materia de control preventivo que estamos desarrollando a la fecha, tenemos los siguientes:

 

ESTUDIOS Y PLANES

La corrupción es un mal que se desenvuelve y desarrolla dentro de un medio social; entendido así, es imperiosa la necesidad de buscar mecanismos para combatirla eficazmente.

Para ello, ha sido necesario someter a este mal llamado: corrupción, a un proceso de investigación, a fin de determinar sus causas, los agentes internos y externos que la condicionan, las modalidades en que se presentan, entre otros factores, para luego proponer las soluciones.

Con dicho fin, hemos elaborado una Oficina de Estudios y Planes, dentro del desarrollo de los Planes Operativos.

 

DIFUSIÓN

La difusión, es brindar información a todos los intervinientes en el proceso judicial y de la ciudadanía en general, sobre los deberes, obligaciones y derechos de estos, así como de los mecanismos de control.

A través de la información brindada, pretendemos que los costos (entendido como todo aquello que se opone o impide) de una prestación de Justicia defectuosa por actos de corrupción, se traslade a quienes debidamente informados de sus deberes y responsabilidades, incurren en actos u omisiones de corrupción, esto es, actuando con voluntad u omitiendo denunciar, asumiendo plenamente la responsabilidad disciplinaria, civil y/o penal que corresponda.

El éxito de esta política es que el Poder Judicial no volverá a ser jamás el depositario de conductas particulares deshonestas, muchas veces ajenas a este Poder del Estado, sino que será el propio infractor el que responda ante la sociedad.

 

PREVENCIÓN INTERNA

Esta campaña está dirigida a orientar a los integrantes de este Poder del Estado, tanto Magistrados como personal que labora, de información relevante en materia de control, como son sus deberes de función, sus normas de conducta, los principios bajo los cuales deben conducirse, así como de las acciones de control y los mecanismos para acceder al sistema contralor; encontramos inicialmente tres medios :

a) Normas de Conducta

Mediante este instrumento pretendemos reglamentar el desenvolvimiento, principalmente de los Magistrados, y complementarlo a las disposiciones contenidas en la Ley Orgánica del Poder Judicial, a través de un cuerpo normativo que contenga los parámetros de conducta básica dentro de los cuales van a desenvolverse, tanto en el ejercicio de la Magistratura como del personal judicial, teniendo presente que la conducta del Magistrado en el ámbito de su vida particular, es indesligable y trasciende en la colectividad. Con esto se busca legitimar la dignidad del cargo.

b) Medios de Información

Sabemos que la multiplicidad y diversidad de Resoluciones y Circulares Administrativas, muchas veces sin orden ni concierto, terminan por confundir a los Magistrados y demás personal Judicial, por lo que ha sido necesario buscar un medio de información que llegue a todos, y logre trasmitir sus deberes, obligaciones y derechos, así como de los mecanismos y criterios de control, en forma didáctica.

Ello lo estamos logrando a través de publicaciones periódicas en revistas, diarios y con un Boletín informativo.

En este punto la Oficina de Control de la Magistratura del Poder Judicial, considera la idea de contar con un Boletín Informativo, como medio de comunicación escrito, que de cuenta a sus integrantes, justiciables y demás instituciones y personas interesadas, que constituyen los receptores -directos o indirectos- del servicio de Justicia, los avances que ésta logra en cuanto al control de la actividad funcional de sus integrantes, básicamente, sobre el tema de la lucha contra la corrupción, así como sobre los métodos y procedimientos para acceder a estos mecanismos de control de manera efectiva y oportuna.

Además, otro aspecto lo constituye la divulgación de los criterios de Control para que sean de conocimiento de sus propios integrantes, armonizando la orientación de las políticas de la Jefatura Suprema de Control, con la de las Oficinas Distritales de Control de la Magistratura.

Constituye otro de los propósitos del medio de comunicación propuesto, brindar no sólo información sobre el desarrollo de las políticas y acciones de Control, sino también erigirse como un medio que imparta capacitación, en virtud al aporte de los propios integrantes de la institución, así como de reconocidos personajes del derecho y de otras disciplinas.

Las ventajas que otorga el Boletín informativo, son las siguientes :

    • Se brinda Información objetiva e imparcial sobre las acciones de Control y sus resultados.
    • Se brinda capacitación a través del aporte de reconocidas figuras del derecho y de otras especialidades.
    • Se constituye en un medio fluído de comunicación entre la Jefatura Suprema de Control y sus Organos Descentralizados, así como entre sus integrantes.
    • Sirve de tribuna a los integrantes del Poder Judicial a fin de hacer conocer sus aportes, sugerencias y recomendaciones.
    • Se definen criterios y políticas de control.

 

c) Capacitación

Constituye uno de los pilares fundamentales de las políticas de prevención de la corrupción y otras irregularidades.

La Capacitación comprende etapas de capacitación, propiamente dicha, adiestramiento y perfeccionamiento, para los Magistrados y personal del Poder Judicial, en forma periódica y en todos aquellos asuntos con el tema de la corrupción judicial, mediante Programas Especializados.

 

PREVENCIÓN EXTERNA

La prevención externa esta dirigida a todos aquellos intervinientes en el proceso judicial, distintos a los Jueces y personal del Poder Judicial, así como de la ciudadanía en general; Inicialmente encontramos tres medios:

a) Manual del Justiciable

A través de este instrumento se pretende reglamentar la conducta que los justiciables deben observar en los procesos judiciales que intervienen, sobre la base de los Principios que establece el artículo 8° del Texto Unico Ordenado de la Ley Orgánica del Poder Judicial, en lenguaje claro y didáctico.

b) Medios Informativos

Entre estas actividades estaría la de desarrollar una campaña de divulgación nacional para informar a los ciudadanos sobre los mecanismos existentes para protegerlos de actos de corrupción, y a la vez disuadirlos de introducir la corrupción en la Administración de Justicia, así como realizar campañas publicitarias a través de los diferentes medios de comunicación sobre los actos y costos de la corrupción, y de sus sanciones a fin de disuadir a la ciudadanía de prácticas corruptas, difundiendo las respuestas y soluciones dadas a las denuncias de corrupción.

c) Capacitación

Esta actividad también es algo nuevo en la Lucha contra la Corrupción. Tiene dos objetivos: conseguir apoyo e información de la gente y cambiar las actitudes públicas con relación a la corrupción.

La capacitación implica también actividades educativas básicas sobre los males de la corrupción, por medio de la educación masiva y de la publicidad, orientadas a promover una mayor conciencia cívica y fe en el buen gobierno judicial, así como mejorar las normas morales, sociales y éticas de la sociedad. Se debe coordinar con el Ministerio de Educación para introducir mensajes contra la corrupción en los planes de estudios primarios y secundarios. El lema debe ser " Una sociedad no se corrompe por temor al castigo, sino por la convicción y fortaleza moral de sus integrantes, que la rechazan".

d) Centro de Estudios contra la Corrupción.

Dada nuestra poca experiencia dentro de la lucha contra la corrupción, hemos propuesto la creación de un centro diseñado principalmente para capacitar en cursos de adiestramiento y perfeccionamiento en estudios y técnicas de Lucha Contra la Corrupción a los Magistrados y Personal Judicial, así como a los funcionarios y servidores de otras Instituciones Públicas y Privadas, o personas interesadas en la materia.

Estos planes operativos desarrollados por la OCMA, podrán ponerse en práctica con el proyecto que oprtunamente será alcanzado ante la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial.

 

PLAN OPERATIVO OCMA:

AÑO JUDICIAL 1999

APROBADO POR LA SECRETARIA EJECUTIVA

MEDIANTE RESOLUCIÓN ADMINISTRATIVA

  1. Programa de Visitas Judiciales a las Cortes Superiores de Justicia de la República por nuestra Unidad de Supervisión y Proyectos.
  2. Comisiones Consultivas en los Distritos Judiciales visitados con la participación de las principales autoridades políticas, civiles, educativas y religiosas.
  3. Visitas a los Establecimientos Penitenciarios por Equipos de Magistrados Contralores que permitirá apreciar el estado situacional de los procesos con reos en cárcel.
  4. Lucha contra la corrupción con la participación de la ciudadana y demás instituciones, que se enmarcan dentro del Plan moralizador dispuesto por la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial.
  5. Equipos multidisciplinarios OCMA, evalúan constantemente la información patrimonial de los Magistrados de toda la República contemplados en el Registro de Declaraciones Juradas de Bienes y Rentas, en cuya virtud la Comisión Ejecutiva ha tenido en cuenta que constituye uno de los deberes del Magistrado presentar su Balance Patrimonial con la mayor objetividad posible.
  6. Permanente coordinación para la descentralización de nuestras acciones de Control con los Presidentes de Corte-Jefes de ODICMAS.
  7. Visitas de Inspección Inopinadas para una normal asistencia y puntualidad de los Magistrados del Poder Judicial.
  8. Lanzamos nuestra LÍNEA ANTICORRUPCIÓN -0800-, mediante la cual el justiciable tendrá un mejor canal de comunicación para ejercer su derecho al servicio de control brindado por el Poder Judicial.

 

OPERATIVOS PRACTICADOS :

Año Judicial 1999

La Unidad Operativa Móvil y su Brigada Anticorrupción, con el soporte informativo y de investigación que constituye el Proyecto Especial de Lucha Integral contra la Corrupción -PELICC-, ha practicado en estos primeros meses del Año Judicial 1999, VEINTICINCO operativos con intervenciones inmediatas, los que han contado con la participación de la Fiscalía Suprema de Control Interno del Ministerio Público, Organismo que ha otorgado la correspondiente legitimidad al procedimiento contralor.

Es necesario destacar la participación de los propios Presidentes de Corte, de la comunidad litigante, de las instituciones públicas y privadas, de los Colegios de Abogados del País, en relación al llamado que permanentemente realiza la OCMA en lo referente a la lucha contra la corrupción que venimos librando, bajo los preceptos que la Jefatura Suprema imparte durante su labor contralora en que, solamente unidos y trabajando en conjunto combatiremos con éxito el flagelo de esta lacra corruptora.

Y tanto es así, que estamos logrando dicha receptividad que del número de operativos descritos anteriormente, el 50% ha sido realizado en provincias, estos es, en las Cortes de Piura-Tumbes, Huancavelica, Tacna-Moquegua, Puno y Lambayeque.

 

APOYO EN OPERATIVOS A SOLICITUD DE INSTITUCIONES

Año Judicial 1999

Con el Ministerio Público

Dentro del marco de coordinación establecido por nuestros Despachos con el Ministerio Público y su Fiscalía Suprema de Control Interno, OCMA brinda el apoyo en investigación y soporte logístico para detectar casos de grave conducta funcional irregular, con resultados ahora por todos conocido.

 

Con la Policía Nacional del Perú

La Policía Nacional, a través de su División Especializada y la División de Policía Judicial, participa en la prevención del delito con el soporte y apoyo de nuestra oficina de Control, detectando casos irregulares en las que participan malos efectivos policiales adscritos a los distintos Juzgados y Salas Especializadas del Poder Judicial y del Ministerio Público.

 

Con el Ministerio de Educación

La Unidad de Servicios Educativos (USE Nro. 01) del Ministerio de Educación, solicitó la colaboración de la OCMA para el correspondiente apoyo logístico, a efecto de detectar los cobros indebidos a padres de familia y profesores por parte del Director del Centro Educativo "Juan Valer Sandoval", quien en el momento de la intervención había condicionado a una profesora para su respectivo contrato, la suma de doscientos dólares americanos. El Director intervenido, por el Fiscal Provincial de Turno es el profesor Peter Sulcahuamán.

NOTA: Las acciones de control desarrolladas por OCMA se realizan en su totalidad en presencia del Ministerio Público, Institución que otorga la legitimidad al procedimiento contralor.

 

MARCO DE ACCIÓN PARA EL TRAMITE DE NUESTRAS QUEJAS

Precisamos que OCMA viene observando explícitamente para la tramitación de sus quejas lo contemplado en los artículos 212º y 213º del Texto Unico Ordenado de la Ley Orgánica del Poder Judicial, que a tenor dice:

 

"No da lugar a sancion la discrepancia de opinion ni de criterio en la resolucion de los procesos".

(Artículo 212º)

"Los Magistrados en el conocimiento de los procesos o medios impugnatorios, estan obligados a aplicar las sanciones de apercibimiento o multa cuando adviertan irregularidades o deficiencias en la tramitacion de los procesos".

"Da lugar a situaciones jurisdiccionales".

(Artículo 213º)

Se adjunta además al presente informe las estadísticas correspondientes al procedimiento contralor regular.

 

EXHORTACIÓN

Finalmente, debemos decir que los integrantes de la Oficina de Control de la Magistratura del Poder Judicial dentro del marco del proceso de Reforma y Modernización del Poder Judicial, estamos comprometidos en llevar adelante el modelo de Control propuesto y coordinado con la Comisión Ejecutiva del Poder Judicial; no obstante que nuestro Aparato Contralor compuesto por Magistrados de los distintos Distritos Judiciales, se encuentra integrado por el 50 % menos del personal que le corresponde, debiendo relievarse sin duda alguna la participación de nuestras ODICMAS que en la tarea moralizadora vienen dando óptimos resultados.