Gest. Terc.  Milen.    Año 5 .  Nº 9 . Octubre 2002

 

MODELOS DE LAS ESTRATEGIAS DE MARKETING
PARA LAS MICROS, PEQUEÑAS, MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS



4.3.2 La Estrategia de Diversificación Pura


Entra en actividades nuevas, sin relación con sus actividades tradicionales, tanto en el plano tecnológico como comercial. Busca rejuvenecer la cartera de actividades. Es la estrategia más arriesgada y compleja.

"Peter Drucker considera que el éxito de una estrategia de diversificación, es la existencia de un punto en común entre la actividad nueva y la actividad actual, sea de mercado, de tecnología o de procesos de producción"

Las lógicas de la estrategia de diversificación son:

- Objetivo estratégico defensivo: Reemplazar una actividad en declive.

- Objetivo estratégico ofensivo: Conquistar nuevas posiciones.

- Resultados esperados de valor económico: crecimiento, rentabilidad.

- Resultados esperados de coherencia o complementariedad: saber hacer (know how).

5. LAS 12 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE IVAN ALLAIRE Y MIHAELA FIRSIROTU

5.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE EXTENSIÓN DE MERCADOS17

Destina el mismo producto a diferentes mercados o segmentos de mercados.

5.2. LA ESTRATEGIA DE EXTENSIÓN DE PRODUCTOS18

Utiliza una tecnología en común, para aplicarla a varios productos y obtener ventajas de costos.

Se aplica en las decisiones sobre la mezcla o línea de productos, mediante:

- Nuevas categorías de producto.

- Nuevas subcategorías de producto.

12 ESTRATEGIAS GENERICAS DE IVAN ALLIRE Y MIHAELLA FIRSIROTU

 

12 ESTRATEGIAS GENERICAS DE IVAN ALLIRE Y MIHAELLA FIRSIROTU

Nuevas extensiones de línea o de familia Nuevas presentaciones o profundidad de familia.

Se aplica en las decisiones sobre la marca, mediante:

- Nueva extensión de línea

- Nueva extensión de marca.

- Nuevas marcas múltiples.

-  Nuevas marcas.

INTRODUCCIÓN A LAS 3 ESTRATEGIAS DE NICHOS DE MERCADO

Ciertas empresas pueden tener éxito, al penetrar un mercado por las "puertas" o los "nichos mal defendidos o imposibles de defender", por las empresas grandes (líderes, retadores y seguidores).

Las ventajas económicas de una cobertura simultánea de muchos segmentos y/o de diferentes mercados geográficos, crean a menudo aberturas para el ingreso de nuevas empresas.

Este fenómeno, es particularmente visible en los mercados donde los tamaños necesarios de participación de mercado y de economías de escala, no son desmedidos, y donde los costos (hundidos e irrecuperables) de entrada al segmento, son débiles.

5.3. LA ESTRATEGIA DE CONCENTRACIÓN19

Una empresa se dirige hacia un grupo de compradores, que estima, están mal atendidos por los todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado).

La empresa concentrada, no busca una ventaja estratégica sobre los todistas en el mercado, la busca en un grupo de compradores (nicho) de ese mercado, que tengan el mínimo interés por ellos.

Esta estrategia se fundamenta:

- En la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas.

- En el hecho que las estructuras tanto operativas como estratégicas, impiden que los todistas atiendan bien ciertos segmentos de mercado o ciertos territorios

LA  DINAMICA DE LA ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN

 

LA  DINAMICA DE LA ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN ...

 

LA  DINAMICA DE LA ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN



También, algunos segmentos de consumidores, están dispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio de obtener un mejor precio.

Los fenómenos de costos de transporte y de familiaridad con un mercado local, hacen que las pequeñas empresas concentradas sobre una zona geográfica periférica, puedan acaparar un volumen de negocios suficiente, para asegurarse una buena rentabilidad, y esto sin que los todistas puedan hacer algo.

Evidentemente, los todistas han mostrado su "miopía estratégica", dejando a las pequeñas empresas aprender tranquilamente su trabajo, "al margen de su mercado".

Éstos, serán mañana, los competidores directos con los cuales se tendrá que lidiar.

5.4. LA ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN20

Contrariamente a la estrategia de concentración, se trata de un ataque directo por parte de una empresa especializada.

Busca expulsar a los todistas de un segmento de mercado, concibiendo una nueva manera para atender ese segmento. El especialista, crea así un "nuevo mercado", a partir de un segmento e mercado del todista.

Los todistas, son incapaces de encontrar una defensa eficaz, porque son prisioneros de la lógica económica de su propio sistema (economías de escala, extensión de productos y extensión de mercados).

LA DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN...

 

LA DINÁMICA DE LA ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN...


Las extensiones de productos y de mercados (usadas por los todistas), esconden el hecho que ciertos segmentos de clientes o tipo de productos, pueden representar un volumen de negocios suficiente, para justificar que una empresa especialista se dedique a éste totalmente.

A veces, el precio de los todistas, así como la calidad del servicio ofrecido, esconden subsidios, que favorecen o desfavorecen a algunos clientes.

A menudo, los consumidores juzgan que un todista, continuamente identificado con productos de consumo masivo, no puede fabricar un "producto de mucha calidad" (atributos y/o beneficios y/o servicios).

Los especialistas, pueden concebir nuevas configuraciones de empresas, para ofrecer a segmentos de compradores del todista, una gama de productos, servicios y precios mejores.

5.5. LA ESTRATECIA DEL INTERSTICIO O INTERESPACIO

Muchos mercados se caracterizan por la ausencia total de grandes empresas. No ponen mayores obstáculos a la entrada, y la medida mínima para la eficacia (MME), es sólo una pequeña, proporción del mercado total.

Son mercados abastecidos por numerosas empresas, que entran y salen, en función de las condiciones económicas y de las aptitudes empresariales de los propietarios (es una industria fragmentada y ninguna empresa puede apropiarse de una importante participación del mercado).

En otros casos, son mercados (nichos) abastecidos por pequeñas empresas muy rentables, de gran madurez y que cada una mantiene una, fuerte participación del mercado (nicho).

LA  DINAMICA DE LA ESTRATEGIA DE ESPECIALIZACIÓN ...

 

LA  DINAMICA DE LA ESTRATEGIA DEL  INTERTICIO O INTREESPACIO ...  


La Dinámica

Un mercado global, muy limitado y de un crecimiento demasiado bajo (crecimiento vegetativo de la demanda), como para que interese a las grandes empresas (las grandes empresas no ingresan a mercados donde el tamaño actual o potencial se sitúa debajo de un punto mínimo).

Barreras a la entrada, como la curva de la experiencia, el saber hacer (know how), las tecnologías especificas no transferibles, los costos hundidos, los vínculos privilegiados por los canales de distribución. Estas barreras son ineficaces para bloquear el ingreso de una empresa grande.

Una MME, es una fracción importante del mercado total, que sirve para disuadir a un nuevo, empresario pequeño que desee penetrar en un nuevo mercado rentable.

Una información imperfecta de las oportunidades del mercado, y una gran discreción (callan la boca) de las actuales empresas en cuanto a la rentabilidad real, protegen al mercado de los nuevos competidores.

Las estrategias de innovación y penetración de mercados, diferenciación, extensión de mercado (3 variantes), extensión de productos y liderazgo de costos, son pertinentes para estos pequeños mercados.

Los riesgos en los mercados intersticiales son los cambios en la tecnología y en las variables socio-demográficas, que pueden generar un crecimiento del mercado intersticial y llegar al límite donde el tamaño del mercado interese a las grandes empresas.

5.6. DIFERENCIA DE LA ESTRATEGIA DEL INTERSTICIO O INTERESPACIO CON LAS ESTRATEGIAS DE CONCENTRACIÓN Y ESPECIALIZACIÓN

En las estrategias de concentración y especialización, las pequeñas empresas rivalizan al comenzó directamente con las grandes empresas. En la estrategia de intersticio o interespacio las empresas rivales son de tamaño modesto.

5.7. APLICABILIDAD DE LAS 12 ESTRATEGIAS DE IVAN ALLAIRE Y MIHAELA FIRSIROTU

Una empresa puede aplicar:

- Varias estrategias.

- Al mismo tiempo.

- Con diferentes productos y

- En diferentes mercados.

6. LOS 4 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y LAS 14 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE FRED DAVID

Para Fred David, existen 4 tipos de estrategias y 14 estrategias alternativas.

6.1. LAS 3 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN21

Para Fred David existen 3 estrategias de integración:

- Integración Hacia Adelante (Progresiva o Hacia Abajo)

- Integración Hacia Atrás (Regresiva o Hacia Arriba).

- Integración Horizontal.

6.1.1. La Estrategia de Integración Hacia Adelante

Son las franquicias una de las maneras eficaces y comunes de aplicar esta estrategia. éstas, permiten expandir velozmente los negocios y repartir entre varias personas los costos y las oportunidades.

4 TIPOS DE ESTRATEGIAS Y 14 ESTRTEGIAS ALTERNATIVAS FRED DAVID

6.1.2. La Estrategia de Integración Hacia Atrás

La DESINTEGRACIÓN hacia atrás, tiene sentido en industrias con fuentes de abastecimiento globales. La globalización ha llevado a que las empresas disminuyan su cantidad de proveedores y a exigir grados más elevados de servicios y calidad. Hoy, las empresas tienen menos proveedores con relaciones más estrechas y duraderas, ya que seguir la pista de tantos, es muy oneroso.

Las fusiones, adquisiciones y absorciones, permiten aumentar las economías de escala y mejorar la transferencia de recursos y competencias.

6.2. LAS 3 ESTRATEGIAS INTENSIVAS22

Para Fred David existen 3 estrategias intensivas:

- Penetración en el Mercado.

- Desarrollo del Mercado.

- Desarrollo del Producto.

6.3. LAS 3 ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN23

Para Fred David existen 3 estrategias de diversificación:

- Diversificación Concéntrica.

- Diversificación Horizontal.

- Diversificación en Conglomerado (Pura).

6.4 LAS 5 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

Para Fred David, existen 5 estrategias defensivas.

Otros Tipos de Contratos de Cooperación (Consorcio Temporal):

- Las sociedades para la investigación y desarrollo.

- Los contratos para la distribución cruzada.

- Los contratos para la producción cruzada.

- Los consorcios para las pujas mancomunadas.

6.4.1. La Estrategia de Riesgo Compartido o Participación (Joint Venture)

Los beneficios para las empresas son mejorar sus comunicaciones y redes, globalizar sus operaciones y disminuir sus riesgos.

Los requisitos para el éxito son, que cada empresa debe aportar algo distintivo (tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción).

El riesgo es la transferencia involuntaria de capacidades o tecnologías importantes a la otra empresa, que no incluye el "contrato" (por el trato operativo del día a día).

6.4.2. La Estrategia de Encogimiento

El objetivo de esta estrategia es fortalecer la competencia distintiva básica de la empresa. Las acciones para el encogimiento, son:

- Venta de terrenos y edificios.

- Eliminación de líneas de productos.

- Cierre de negocios marginales.

- Cierre de fábricas obsoletas.

- Automatización de procesos.

- Recorte de empleados.

- Implementación de sistemas profundos para el control de gastos

- Reestructuración.

- Quiebra

5 ESTRATEGIAS DEFENSIVAS FRED DAVID


6.4.3. La Estrategia de Desposesión o Desinversión

El objetivo de esta estrategia es buscar reunir capital para otras adquisiciones o inversiones estratégicas. Puede ser parte de una estrategia de encogimiento, para deshacerse de negocios no rentables, que requieren de demasiado capital o que no encajan con la "misión" de la empresa.

6.4.4. La Estrategia de Liquidación

Liquidar, es reconocer la derrota. Reconocer la derrota, es una estrategia emocionalmente difícil. Más vale dejar de operar, que seguir perdiendo dinero.

6.4.5. La Estrategia de Combinación (de las anteriores)

Una empresa que lucha por sobrevivir, puede utilizar una combinación de desposeción o desinversión, liquidación y encogimiento al mismo tiempo.

6.5. LINEAMIENTOS PARA SITUACIONES EN LAS QUE DETERMINADAS ESTRATETEGIAS RESULTAN MÁS EFECTIVAS.

6.5.1. Integración Hacia Adelante

Cuando:

- Los distribuidores actuales de la empresa, son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.

- La existencia de distribuidores buenos, es tan limitada, que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.

- La empresa compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho (el riesgo es que si la industria básica falla, la empresa habrá disminuido implícitamente su capacidad de diversificación).

- La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios, para administrar el negocio nuevo, para la distribución de sus propios productos.

- Las ventajas de tener una producción estable son muchas (la empresa puede mejorar los pronósticos de la demanda de sus productos).

- Los distribuidores y minoristas actuales tienen elevados márgenes de utilidad (la empresa podría distribuir en forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos).

6.5.2. Integración Hacia Atrás

Cuando:

- Los proveedores actuales son caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a piezas de fabricación o piezas componentes, materiales de procesamiento o elaboración y materias primas.

- No hay muchos proveedores y si hay muchos competidores.
- La empresa compite en una industria que está creciendo a gran velocidad (el riesgo es que si la industria básica falla, la empresa habrá disminuido implícitamente su capacidad de diversificación).

- La empresa cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios, para administrar el negocio nuevo de suministrar sus propios insumos.

- las ventajas de tener precios estables son muchas (la empresa puede mejorar sus costos de insumos)

- Los proveedores actuales tienen elevados márgenes de utilidad (la empresa podría fabricar en forma rentable sus productos y ponerles precios mis competitivos).

- La empresa necesita adquirir a gran velocidad un insumo que necesita

6.5.3. Integración Horizontal

Cuando:

- La empresa puede adquirir características monopólicas en una zona o región, sin verse afectada por la ley antimonopolio.

- La empresa compute en una industria que está creciendo.

- Las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.

- La empresa tiene capital y talento humano para administrar la empresa expandida.

- Los competidores están fallando por la falta de experiencia administrativa o porque necesitan determinados recursos que la empresa sí los tiene (no que estén fallando porque las ventas de la industria disminuyen).

6.5.4. Penetración de Mercados

Cuando:

- Los mercados actuales, no están saturados con el producto de servicio.

- Se puede aumentar la tasa de uso de los clientes actuales (tasa de penetración).

- La participación de mercado de los competidores ha disminuido y el mercado ha crecido.

- La correlación de las ventas en moneda y los gastos en las variables de marketing mix ha sido históricamente alta.

- Aumentar las economías de escala ofrece ventajas competitivas importantes.

6.5.5. Desarrollo de Mercados

Cuando:

- Existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos y de buena calidad.

- Existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están saturados.

- La empresa cuenta con capital y recursos humanos necesarios para administrar las operaciones expandidas.

- La empresa tiene capacidad excesiva de producción.

- La industria básica de la empresa está adquiriendo alcance global a gran velocidad.

6.5.6. Desarrollo de productos

Cuando:

- La empresa cuenta con productos que están en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto.

- La empresa compite en una industria que se caracteriza por la velocidad de los avances tecnológicos.

- Los competidores ofrecen productos de mejor calidad a precios comparables.

- La empresa compite en una industria de gran crecimiento.

- La empresa tiene capacidad muy sólida para la investigación y el desarrollo.

6.5.7. Diversificación Concéntrica

Cuando:

- La empresa compite en una industria que crece lentamente o no crece.

- AI añadir productos nuevos, pero relacionados, se pueden ofrecer a precios muy competitivos.

- Los productos nuevos, pero relacionados, tienen niveles de ventas estacionales que equilibran las altas y bajas existentes de la empresa.

- Los productos de la empresa están en la etapa de decadencia de ciclo de vida del producto.

- La empresa tiene un equipo gerencial sólido.

6.5.8. Diversificación Pura o Conglomerado

Cuando:

- La industria básica de la empresa está registrando cada vez menos ventas y utilidades anuales.

- La empresa cuenta con capital y talento gerencial para competir con éxito en una industria nueva.

- La empresa tiene la oportunidad de comprar un negocio no relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.

- Existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida.

- Los mercados existentes para los productos actuales de la empresa están saturados.

- Se puede acusar de actos monopólicos a la empresa.

6.5.9. Diversificación Horizontal

Cuando:

- Los ingresos de la empresa suben significativamente por el aumento de productos nuevos.

- La empresa compite en una industria muy competitiva y/o sin crecimiento (industria de bajos márgenes y beneficios).

- Los canales de distribución actuales se pueden aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes actuales.

- Los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas, respecto a los productos actuales.

6.5.10. Empresa de Riesgo Compartido

Cuando:

- Una S.A.C. se asocia con una S.A.A. para beneficiarse de las emisiones de acciones públicas como fuente de capital.

- Las competencias distintivas de 2 ó más empresas se complementan.

- Algún proyecto tiene un potencial muy rentable, pero requiere una cantidad enorme de recursos y riesgos.

- 2 á más empresas pequeñas tienen problemas para competir con una empresa grande.

- Se presenta la necesidad de introducir una tecnología nueva a toda velocidad.

6.5.11. Encogimiento

Cuando:

- La empresa es uno de los competidores más débiles de la industria.

- La empresa se ve afectada por ineficiencia, poca rentabilidad, ánimo decaído de los empleados y presión de los accionistas para mejorar los resultados.

- La empresa no ha podido capitalizar oportunidades externas, minimizar las amenazas externas, aprovechar las fuerzas internas y superar las debilidades internas.

- La empresa ha crecido tanto y a tanta velocidad que se necesita una reorganización interna importante.

6.5.12. Desposesión o Desinversión

Cuando:

- La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr mejoras.

- Una U.E.N. necesita más recursos de los que puede proporcionarle la empresa

- Una U.E.N. es la responsable de los malos resultados de la empresa.

- Una U.E.N. no se adapta a la empresa a causa de mercados, clientes, gerentes, empleados, valores o necesidades, radicalmente diferentes.

- Se requiere una gran cantidad de dinero en poco tiempo, y éste no se puede obtener en fuentes razonables.

- Las leyes antimonopólicas amenazan a la empresa.

6.5.13. Liquidación

Cuando:

- La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desposesión o desinversión y ninguna de las dos ha tenido éxito

- La única otra alternativa de la empresa es la quiebra (la liquidación permite ordenadamente obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos).

- Los accionistas de la empresa pueden minimizar sus pérdidas vendiendo los activos de la empresa.

LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

El análisis de la competitividad, permite evaluar la importancia de la ventaja competitiva en relación a los competidores más peligrosos, e identificar sus comportamientos competitivos.

7. LAS 4 ESTRATEGIAS DE POSICIÓN COMPETITIVA DE PHILIP KOTLER

Para Philip Kotler, existen 4 estrategias de posición competitiva, que dependen básicamente del tamaño de la empresa y de la posición en el mercado.

No por ello deja de considerar factores como recursos de la empresa, estrategias de la competencia, comportamiento de compra del segmento, etapa del ciclo de vida del producto, así como las características de la situación económica.

7.1. LAS 3 ESTRATECIAS DEL LÍDER24

La empresa líder, es aquella que ocupa la posición dominante dentro de un mercado, y es reconocida como tal por sus competidores. Es el polo de referencia, que los competidores tratan de desafiar, atacar, imitar o evitar. Es el que detenta la mayor participación de mercado. Dirige a las demás empresas en cambios de precios, introducciones de nuevos productos, cobertura de distribución e intensidad de comunicación. Los retadores, seguidores y especialistas viven desafiando sus fortalezas o aprovechando sus debilidades. Las estrategias del líder se aplican en forma paralela.

7.1.1. EXPANSIÓN DEL MERCADO TOTAL (DESARROLLO DE LA DEMANDA PRIMARIA)25

Es la responsabilidad natural del líder el desarrollar la demanda global.

Se logra a través del:

- Aumento de nuevos consumidores o tasa de ocupación (mismos segmentos, nuevos segmentos o nuevas áreas geográficas).

- Aumento del consumo promedio o tasa de penetración (aumento de la frecuencia de consumo y/o aumento del volumen consumido por ocasión).

- Aumento por nuevos usos.

El aumento de nuevos consumidores o tasa de ocupación:

Estratégicamente, se pueden utilizar las estrategias de crecimiento por penetración en el mercado, desarrollo del mercado (nuevos segmentos o nuevas áreas geográficas) y desarrollo del producto.

4 ESTRETEGIAS COMPETITIVAS PHILIP KOTLER

Tácticamente, si un segmento desconoce el producto, habría que utilizar las estrategias de la variable comunicación. Si se resiste por el precio, habría que utilizar las estrategias de la variable precio y si exige ciertos atributos o beneficios diferenciales, habría que utilizar las estrategias de producto.

El aumento de consumo promedio o tasa de penetración: Tácticamente, si se desconocen todos los beneficios que brinda el producto, habría que utilizar las estrategias de la variable comunicación (habría que educar).

El aumento por nuevos usos:

Estratégicamente, se pueden utilizar las estrategias continuas de investigación & desarrollo (laboratorio, descubrimientos de clientes).

La expansión del mercado total se da en las primeras fases del ciclo de vida, cuando la demanda es ampliable.


 


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