Cuatro generaciones de la administración del tiempo*
Denisse Champín***: Abstracto del libro "Los 7
hábitos de la gente eficiente".
**: Tesorera de la Sociedad Peruana de Medicina Interna.
La administración personal ha evolucionado siguiendo una pauta similar a la de muchas otras áreas del esfuerzo humano.
En está área cada generación toma como base la anterior, y nos acerca a un mayor control de nuestra vida. La primera generación se caracterizó por las notas o listas de tareas, que tendían a proporcionar cierto reconocimiento y totalidad a los múltiples requerimientos a nuestro tiempo y nuestra energía.
La segunda generación se caracterizó por agendas, ello reflejó un intento de mirar hacia delante, programar los acontecimientos y actividades del futuro.
La tercera generación refleja el campo actual de la administración del tiempo suma a las generaciones precedentes la idea de priorizar, de clarificar valores, de comparar la importancia relativa de las actividades sobre la base de su relación con estos valores. Además se centra en el establecimiento de metas, objetivos a largo, medio o corto plazo hacia los cuales se orientara el tiempo y la energía, en armonía con los valores.
Si bien la tercera generación ha realizado una notable contribución, ahora se ha empezado a comprender que la programación y el control "eficientes" del tiempo a menudo resultan contraproducentes. Centrarse en la eficiencia crea expectativas que no concuerdan con las oportunidades de desarrollar relaciones ricas, satisfacer necesidades humanas y disfrutar de momentos espontáneos día tras día.
Está emergiendo una cuarta generación de tipo diferente, esta reconoce que la "administración de tiempo" es en realidad una denominación poco feliz. El desafío no consiste en administrar el tiempo, sino en administrarnos a nosotros mismos.
El foco esencial de la cuarta generación de la administración puede captarse en la matriz de administración del tiempo esquematizada a continuación.
Básicamente, dedicamos nuestro tiempo a uno de los cuatro bloques, de actividades siguientes:
| MATRIZ DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO | ||
| URGENTE | NO URGENTE | |
| IMPORTANTE | I. Actividades: Crisis |
II. Actividades: Prevención |
| NO IMPORTANTE | III. Actividades: Interrupciones |
IV. Actividades: Trivialidades |
Los dos factores que definen una actividad son URGENTE E IMPORTANTE.
Urgente significa que necesita una atención inmediata las cosas urgentes actúan sobre nosotros, el timbre del teléfono es urgente, las materias urgentes son por lo general muy visibles, nos presionan, reclaman nuestra atención.
La importancia tiene que ver con los resultados, si es algo importante, realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a nuestras metas de alta prioridad.
Las cuestiones que son importantes pero no urgentes requieren más iniciativa, más proactividad, tenemos que actuar para no dejar pasar la oportunidad, para hacer que las cosas ocurran. Si no tenemos una idea clara de lo que es importante, de los resultados que deseamos obtener en nuestras vidas, con facilidad nos veremos desviados hacia la respuesta ante lo urgente.
Las actividades del cuadrante I son crisis o problemas, estas agotan, muchas personas son administradoras de crisis, personas orientadas hacia los problemas productores que trabajan al borde de los plazos.
Los resultados de vivir en el cuadrante I son:
Estrés, agotamiento, administración de las crisis.
Hay otras personas que dedican mucho tiempo al cuadrante III, "urgente pero no importante" pensando que están en el cuadrante 1, continuamente reaccionan a las cosas urgentes suponiendo que también son importantes.
Las personas que dedican su tiempo casi exclusivamente a los cuadrantes III "urgente pero no importante" y IV "no urgente no importante" llevan vidas básicamente irresponsables.
Las personas efectivas permanecen fuera de los cuadrantes III y IV, porque, urgentes o no, no son importantes.
El cuadrante II es el corazón de la administración personal efectiva, trata de las cosas que son "no urgentes, pero si importantes" por ejemplo:
Construir relaciones, planificación de largo alcance, el mantenimiento preventivo, la preparación, todas esas cosas que sabemos que hay que hacer, pero que solemos eludir, porque no son urgentes.
Las personas efectivas no se orientan hacia los problemas, sino hacia las oportunidades. Alimentan las oportunidades y dejan morir de inanición a los problemas. Piensan preventivamente, tienen auténticas crisis del cuadrante I pero su número es comparativamente más pequeño.
El lector puede ser estudiante universitario, obrero en una cadena de montaje, diseñador de modas o presidente de una compañía; en todos los casos creo que, si se pregunta que hay en el cuadrante II, cultiva la proactividad y la pone en práctica, finalmente logrará los mismos resultados. Su efectividad incrementará extraordinariamente. Su crisis y problemas se reducirán hasta adquirir proporciones manejables, porque pensará con anticipación, trabajando sobre las raíces, adoptando, en primer lugar, las medidas que impidan que la situaciones lleguen a convertirse en crisis.
